Awans z importu

Błyskotliwą karierę najłatwiej dziś zrobić w koncernach amerykańskich. - Osoby, którym pomagamy znaleźć pracę, twierdzą, że firmy austriackie, niemieckie czy szwajcarskie awansem nagradzają długą lojalność. Francuzi zaś zbyt często zwracają uwagę na koneksje rodzinne i znajomości towarzyskie - mówi Joanna Czarnocka-Tworzyńska z SMG/KRC Executive Search.
W koncernach amerykańskich szybki awans uchodzi za sprawdzony sposób na zdopingowanie i zatrzymanie cennego pracownika. Aleksandrze Samulewicz po trzech latach pracy w Philip Morris Polska zaproponowano stanowisko manager public affaires w centrali Philip Morrisa. Odpowiada za rynek Europy Wschodniej.
- Moja firma to mikrokosmos amerykańskiego społeczeństwa. Tu nie jest ważny dyplom, koneksje, nazwisko, tylko pęd do pracy. Każdy dyrektor jest z innego kraju. Zabiegamy o najlepsze mózgi świata. - Kiedy obejmowałem stanowisko dyrektora generalnego, byłem dwudziestopięciolatkiem. Zamiast doświadczenia miałem wizję przedsiębiorstwa, którym chcę kierować na naszym rynku. Do dziś kryterium awansu i oceny pracy mamy tylko jedno: skuteczność - potwierdza Arkadiusz Pragłowski, dyrektor generalny Warner Bros. Poland.
W firmach amerykańskich menedżerów ekspatów dość szybko zastępują lokalni, z których najlepsi dostają się do centrali. Amerykanie słyną ze sprawnego przekazywania know-how i zawsze respektują raz nadane uprawnienia kierownicze. - Im skuteczniejsze są zasady zarządzania i dzielenia się doświadczeniem w firmie, tym zamiana ekspatów następuje szybciej. Tak wyszkolonych lokalnych menedżerów łatwo kontrolować - mówi Halina Frańczak, socjolog. Pytanie: "Skąd pochodzisz?" - zadają z ciekawości. - Na przykładzie swojej firmy mogę stwierdzić, że amerykańskie korporacje nie mają zakorzenionego poczucia narodowości. Podstawą sukcesu są w nich kwalifikacje, znajomość rynku, dynamizm, kreatywność i dalekowzroczność - uważa Roman Durka, prezes Dell Computer Poland.
Stosunkowo szybko awansować można też w firmach holenderskich i brytyjskich.
- W amerykańskich, angielskich, australijskich przedsiębiorstwach panują jasne kryteria oceny pracy. Wartościowym pracownikiem jest ten, który przynosi dochód - potwierdza Wojciech Goc, członek zarządu BA Equity Advisers. Jego zdaniem, w wielu europejskich koncernach ciągle panują uprzedzenia.
- Trudno mi wyobrazić sobie, by szefem Deutsche Bank został na przykład Polak czy Rumun.
Duże firmy angielskie zwykle określają swoją politykę zatrudnienia jako equal opportunities, czyli równe szanse. Furtką do światowej kariery są też tzw. trans national corporations, czyli firmy mające filie w wielu krajach. - Współpracuję z Hindusami, Amerykanami, Skandynawami, Anglikami, Australijczykami, Afrykanami. Narodowość nie gra roli. Tu możliwa jest kariera od pucybuta do milionera - mówi Katarzyna Jabłońska, specjalista ds. marketingu i dystrybucji w National Geographic Channel na Europę Centralną i Wschodnią. Dwa lata temu - w innym angloamerykańskim przedsiębiorstwie - zaczynała jako asystentka dyrektora marketingu.
Nie znaczy to, że awans obcokrajowca na kierownicze stanowisko w firmie francuskiej, austriackiej czy niemieckiej jest niemożliwy. Zasady jego przyznawania nie dadzą się jednak uprościć do amerykańskiego schematu "efektywność i pomysły". - Niemcy bardziej niż błyskotliwość cenią wieloletnią lojalność. Tu droga do kierowniczych stanowisk jest dłuższa, bo nagradza się pracowników naprawdę zaufanych - mówi Frańczak. - Niemcy kochają hierarchię, procedury i struktury. Nigdy nie awansują wyżej niż o szczebel - mówi były pracownik TIP. - Praca i stanowisko to dla nich priorytet. Na początku dawali mi do zrozumienia, że teraz dopiero zobaczę, na czym polega prawdziwa praca. Rzetelność, dokładność i oddanie firmie to dla nich najważniejsze cechy dobrego personelu - dodaje pracownik filii niemieckiego koncernu. Karol Romanowski, prezes zarządu Siemensa w Polsce, w przedsiębiorstwie pracuje już 24 lata: - Najlepiej, gdy uda się połączyć dogłębną znajomość firmy, przepracowane w niej lata, lojalność i sukcesy z żelazną konsekwencją w zdobywaniu celu, kreatywnością i wyczuciem rynku. W centrali Siemensa AG w Monachium nadal dominują Niemcy.
- Nie jest tajemnicą, że w zhierarchizowanych koncernach azjatyckich stanowiska kierownicze zajmowane są niemal wyłącznie przez Azjatów - mówi Tomasz Kiewisz, menedżer w Ernst & Young. Dodaje, że z niechętnego awansowania lokalnych menedżerów do centrali znane są także przedsiębiorstwa francuskie: - Na naszym rynku zdecydowaną większość managementu w tych firmach nadal stanowią ekspaci - mówi. - Francuzi trzymają z sobą. Nawet przy przetargach na kontrakty swoich wpuszczają tylnymi drzwiami. Wszystkie stanowiska w przedsiębiorstwie obsadzili ludźmi bez kwalifikacji, którzy cały czas podkreślali podział "my Francuzi - wy Polacy". O awansie nie było mowy, bo "my Polacy" zawsze odpowiedzialni byliśmy za niepowodzenia - mówi były pracownik francuskiej firmy instalacyjnej. Joanna Czarnocka-Tworzyńska dodaje: - Na zasadzie "klanowości" działają na ogół spółki greckie, włoskie czy hiszpańskie. Przynajmniej o takiej tendencji donoszą moi rozmówcy. Centrale często wychodzą z założenia, że lepiej na obcy rynek przysłać swojaka niż zaufać miejscowemu. Słyszałam o sytuacjach, gdy brak sukcesu powodował raczej wymianę naszych wicedyrektorów niż zagrożenie pozycji rodzimego dyrektora generalnego.
- Można się doszukiwać związków między pochodzeniem firmy a jej kulturą organizacyjną. Ale gdybym dziś zaczynał zawodową karierę, bardziej niż na rodowód firmy zwracałbym uwagę na to, w jakiej branży działa, jak dba o pracowników, jak ich nagradza i jakie ma standardy etyczne - mówi Dariusz Kucz, dyrektor generalny Wrigleya na Wielką Brytanię i Irlandię, pierwszy menedżer tej amerykańskiej korporacji, który awansował poza struktury firmy we własnym kraju.
Awans po polsku? Jego model często zależy właśnie od tego, czyim pracownikiem był nasz chlebodawca.