Katarzyna Świerczyńska, „Wprost”: Dziedzina nauki, którą się pan zajmuje to zarządzanie strategiczne. Proszę wytłumaczyć, co to jest?
Prof. Wojciech Czakon*: Dla mnie to coś więcej niż tylko dyscyplina nauki. To moja pasja, w zasadzie całość mojego życia zawodowego i naukowego. Zarządzanie strategiczne odpowiada na kilka ważnych pytań, ale najważniejsze z nich, to jak prowadzić organizację do celu, który ona sobie wyznaczyła. I tym celem nie musi wcale być zarobienie miliardów złotych czy bycie liderem rynkowym, to mogą być różne cele: na przykład przetrwanie albo zapewnienie godnego bytu rodzinie, czy nawet danie zajęcia członkom rodziny. Mówiąc jeszcze inaczej, organizacje mają swoje cele i różne drogi do nich prowadzą. No i tu dochodzimy do sedna, bo są drogi lepsze, gorsze i są takie, które prowadzą do katastrofy. Zadaniem badaczy zarządzania strategicznego jest odpowiedzieć na pytanie, jak znaleźć te właściwe. I wreszcie jak przejść tę drogę od zamiaru do celu. Tu nie wystarczy mieć pomysł, jasną wizję, czy nawet szczegółowy plan. Trzeba umieć słowo obrócić w ciało.
Słucham pana i myślę sobie, że zarządzania strategicznego powinien się uczyć każdy. Tylko czy rzeczywiście naukowcy dadzą mi sprawdzoną receptę na sukces?
Ja swoim studentom zawsze mówię, że mylne jest to przekonanie, które bierzemy z historii, że strategia jest zawsze o zwycięstwie. Wcale nie! Strategia może być także o tym, żeby nie przegrać, żeby funkcjonować na poziomie nawet niższym, niż ten, do którego aspirujemy, ale takim, który nam stwarza komfort. Wybory strategiczne to są te wybory, które są trudne do odwrócenia lub wręcz nieodwracalne. Dobrze by było, gdybyśmy uczyli nasze dzieci i dalsze pokolenia, jak rozpoznać które decyzje są nieodwracalne. Gwarancji sukcesu nigdy nie ma, natomiast można to robić profesjonalnie, można czerpać z wiedzy, jaką daje między innymi nauka.
Może podać pan konkretne przykłady takich strategicznych decyzji?
Przykładów jest teraz mnóstwo, to piękny czas na naszą rozmowę. Najlepszy przykład to jest chyba branża motoryzacyjna. Kiedy pojawił się kryzys covidowy, to branża motoryzacyjna słusznie uznała, że skoro nie możemy wychodzić z domów, to trzeba obciąć produkcję. Potem część branży uznała, że skoro wychodzimy powoli z covidu, to ten proces wychodzenia będzie się powoli rozpędzał, czyli wcale nie musimy wracać do poziomów aktywności sprzed covidu. I co się okazało? Pomyłka! Ci, którzy nie obcięli zdolności produkcyjnych, po prostu trafili w rynek, a ci, którzy jednak obcięli, nie mieli czego zaoferować klientom. Ale to tylko początek. Potem przyszło przekonanie, że samochody elektryczne to jedyna możliwa przyszłość i jedna z firm, gigant europejskiej gospodarki, uznała, że przestawia wszystko na elektrykę. Tyle tylko, że klienci powiedzieli: nie, nie chcemy elektryków. Wygrali ci, którzy pozostali przy silnikach spalinowych albo hybrydach.
I proszę spojrzeć: mamy jeden świat, dysponujemy tymi samymi informacjami o tym świecie, a jak różne w tych samych warunkach podjęto decyzje. Mówimy tu nie o przypadkowych osobach, ale o gigantach gospodarki!
Dzisiaj wydaje się, że rację mieli ci, którzy postawili na hybrydy, ale trzeba mieć świadomość, że ta racja ma swój okres przydatności, też się w którymś momencie skończy i ktoś inny będzie ją miał. Ludzie, którzy zajmują się zarządzaniem strategicznym, analizują tego typu historie, zastanawiają się, jakie można z tego wyciągnąć wnioski.
Tylko czy gdyby ci wszyscy giganci motoryzacyjni przeczytali takie naukowe opracowanie, to jest szansa, że podjęliby decyzje właściwe?
Tu nie ma złotych rad, ale warto śledzić to, jak rzeczywistość wygląda, bo z pewnością jest ona inspirująca i może pokazać właściwy kierunek. Ja też lubię podawać przykład polskiej gospodarki, bo znajdziemy tu więcej dobrych strategicznych decyzji menadżerskich…
Proszę zatem o konkretny przykład.
To podam przykład analizowania otoczenia. To jest taka czynność, od której oczekujemy, że dostarczy głębokiej wiedzy. Ale tej wiedzy jest za dużo. Gdy zacznę analizować wszystko, co się dzieje wokół, to wyląduję z raportem, który będzie miał 1000 stron i zwyczajnie nie da się go „ogarnąć”. Więc nie chodzi o to, żeby analizować, chodzi o to, żeby zrozumieć. A to jest coś zupełnie innego. To znaczy, że wokół nas dzieją się rzeczy i niektóre są ważniejsze od innych: dla nas i dla naszej konkretnej organizacji mają znaczenie. Weźmy na przykład spektakularny sukces firmy Dino. To firma, która zrozumiała, że konfrontacja z Lidlem, Biedronką czy innymi wielkimi sieciami jest skazana na porażkę. Czyli co takiego zrozumiało Dino, że to się przekuło w sukces? Ano to, że ludzie lubią mieszkać na przedmieściach, że ludzie, którzy mają ambicje, są aktywni życiowo, często wybierają budowę domu poza miastem. A tam nie ma Biedronek i Lidlów. Nie ma tam nawet Żabki. Więc jeśli będzie tam Dino, to będzie jedynym sklepem, albo najwyżej jednym z dwóch w okolicy.
Ale Dino już to zrobiło. Kolejne takie decyzje innych firm, niekoniecznie przyniosą ten sam efekt.
To nie jest klucz do każdego sejfu, tylko ilustracja, że Dino zrozumiało coś bardzo ważnego. Podobny przykład może dotyczyć Żabki. Żabka zrozumiała, że niska cena, którą chwali się Lidl czy Biedronka, nie jest wcale najważniejszym kryterium dla wszystkich. Żabka zrozumiała, że niektórzy wolą po prostu wygodę. Dlatego sama analiza nie wystarczy, to jest techniczna umiejętność, ale potrzebny jest element myślenia o biznesie i widzenia otoczenia z perspektywy konkretnej organizacji. I zrozumienia tej jednej lub dwóch rzeczy, które mogą być nitką, na końcu której jest skarb.
Czyli jeszcze raz: nie trzeba analizować i obserwować 50 elementów, ale wystarczy zrozumieć ten jeden, właściwy.
Znowu wrócę do motoryzacji. Czy widziała pani żółtą toyotę? Nie, ponieważ firma uznała, że to kolor, który bardzo trudno sprzedać. Ludzie chcą mieć nowe auto, ale też chcą je potem łatwo sprzedać. Czyli to przekaz dla klienta: u mnie kupisz samochód, ale uwaga – potem łatwo go też sprzedasz, bo ma dobrą reputację wśród drugich i trzecich właścicieli.
W jednym ze swoich wykładów powiedział pan, że polscy naukowcy zajmujący się zarządzaniem strategicznym zmienili naukę. Co dokładnie to oznacza?
Przez wiele lat rolą badaczy zarządzania była taka trochę detektywistyczna praca, w której szukano tych, którym się udało, próbowano zrozumieć, dlaczego im się udało, a następnie mówiono o tym kolejnym. I to ma jakiś sens, tyle tylko, że z tym się wiążą dwa problemy. Jeden jest taki, że wtedy nauka jest zawsze z tyłu, zawsze krok, dwa, a często nawet 10 za praktyką. Drugi problem jest taki, że sukces jest trudno powtórzyć, nawet robiąc dokładnie to samo.
Przykład sukcesu z lat siedemdziesiątych, jest ważny dla świata, który był wtedy. Badacze zarządzania strategicznego i zarządzania w ogóle stanęli przed wyzwaniem, jak być użytecznym.
By to osiągać, musimy zrównać się z wyzwaniami praktyki, a może nawet je wyprzedzić i tak się stało w ostatnich 15 czy może nawet 20 latach. Jest mnóstwo pomysłów, które przyszły ze świata akademii do świata biznesu. Na przykład nie jest możliwe, aby jedna firma miała same dobre pomysły. One się rodzą często przypadkowo w różnych miejscach, więc jeżeli ja zamknę się w murach własnej organizacji, to mogę ich nie zauważyć. Inny dobry przykład to traktowanie klienta jako współtwórcy, danie mu narzędzi do powiedzenia, co mu się podoba, a co nie.
Ja znowu się powtórzę, bo poproszę o przykład takiej współpracy nauki z biznesem. Najlepiej z naszego podwórka.
Ta współpraca z biznesem jest zawsze najtrudniejszym elementem dla naukowca, bo język akademicki jest często bardzo hermetyczny i mało przyjazny dla odbiorcy. Więc trzeba zrobić wysiłek, aby wyjść poza te schematy, w to się wpisują na przykład programy MBA. To się też doskonale udało jednemu z moich dyplomantów, który wdrożył swój pomysł wśród grupy rywalizujących ze sobą deweloperów oprogramowania. Mówiąc w skrócie, chodziło o to, aby zaczęli ze sobą nie tyle konkurować, ile współpracować i dzielić się doświadczeniami. Tylko w ten sposób mogli mierzyć się z gigantami na tym rynku. Ta aktywność w wielu firmach biorących udział w projekcie dobrze się sprawdziła.
Pan też prowadził wiele projektów badawczych. Który uważa pan za swój największy sukces?
To projekt finansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki o krótkowzroczności strategicznej menedżerów. Krótkowzroczność strategiczna to jest coś, co jak widzę, rezonuje, przemawia do menedżerów, bo oni mają świadomość tego, że nasze własne ograniczenia czasami bywają zwielokrotnione przez to, czego wymaga od nas organizacja. Nawet jeśli w głębi duszy wiemy, że idziemy drogą do katastrofy to i tak nie mamy wyjścia.
Pan pokazał, że jednak wyjścia są.
Tak, bo nawet jeśli rzeczywiście zmierzamy do katastrofy, to możemy oświetlić tę drogę, postawić czerwone flagi i pokazać, jakie są rozwiązania każdego z problemów na naszej drodze. Wtedy można uniknąć porażki. Ten projekt to jest coś, co daje mi ogromne poczucie satysfakcji.
Czym właściwie jest krótkowzroczność strategiczna?
To skupianie się na tym, żeby rozwiązać problemy dzisiaj, może ewentualnie jutro i pojutrze. I zdarza się, że osiąganie tych codziennych celów wcale nie prowadzi do żadnego sukcesu, a kończy się na patrzeniu w tabelki w Excelu, na przyniesieniu określonego wyniku, bo tego wymagają szefowie. Tyle tylko, że ja ten wynik mogę osiągnąć na wiele sposobów, np. aktywną polityką rabatową i zapychaniem magazynów moich odbiorców. I to się oczywiście zemści, co więcej, jeżeli ja patrzę na te cele krótkoterminowe, to ja nie widzę, że jutro będzie inna rzeczywistość. Czyli nie pracuję nad innowacjami, nie myślę o zmieniających się potrzebach klientów. Duże sieci supermarketów redukują obecnie liczbę sklepów w Polsce. Dlaczego? Dlatego, że gonili za wynikami w tabelkach i średnią ze sprzedaży koszyka, a nie zauważyli, że klient nie chce już przyjeżdżać na zakupy samochodem i robić zapasów na cały tydzień. Mamy tu pewien paradoks: nie możesz zapomnieć o tym, co jest dzisiaj, to jest jedna noga organizacji, ale jest też druga, czyli musisz jednocześnie myśleć, co zaproponujesz klientom w przyszłości. Może to być na przykład dostawa do domu.
Tylko to nie jest łatwe, sam pan powiedział, że menedżerowie skupiają się na wynikach dziennych, bo tego żąda szef.
I wyobraźmy sobie teraz, że taki menedżer przychodzi na kwartalne zebranie i mówi, że nie zrobił tych wyników, bo testował 50 nowych sposobów na sprzedaż, ale żaden nie okazał się trafiony. Wielce prawdopodobne, że zostanie uznany za sabotażystę. Ale dlaczego nie spojrzeć na to inaczej? Jeśli on już wie, że te 50 sposobów to ślepe uliczki, to jest o te 50 bliżej do tej 55 czy nawet 170, która zaprowadzi firmę do sukcesu.
Jeśli ja widzę, że dana organizacja może realnie zwalczać negatywne skutki krótkowzroczności, to trzeba najpierw organizację przygotować kulturowo na to, że będziemy popełniali błędy.
Ale oczywiście musi też być w tym wszystkim założenie, że po okresie eksperymentowania zaczniemy zarabiać. Te rozwiązania przedstawiłem w swojej książce o krótkowzroczności strategicznej.
Pan jest również twórcą i szefem Katedry Zarządzania Strategicznego na Uniwersytecie Jagiellońskim. Skąd pomysł, aby taką katedrę stworzyć?
Pierwsza katedra, która się tym zajmowała na świecie powstała w 1913 roku na Uniwersytecie Harvarda. A Katedra Zarządzania Strategicznego na Uniwersytecie Jagiellońskim powstała dopiero w 2017 za moją sprawą, więc wolno mielą młyny naszej historii, ale mielą. Dlaczego uważałem, że taka katedra musi powstać? Ja już w czasie liceum fascynowałem się tematyką decyzji, które są brzemienne w skutki i zawsze dochodziłem do wniosku, że my wciąż mało o nich wiemy. Kiedy zacząłem się tym zajmować, naukowo okazało się, że jako uczeni jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia linearnego: tak brzmi problem i ma jedno dobre rozwiązanie. W strategii nie ma jednej definicji problemu i nie ma jednego rozwiązania. To menedżer, ten strateg definiuje problem i to on mówi, co jest wyzwaniem i szuka rozwiązania. To mnie zafascynowało, bo w literaturze ówczesnej (mówię o wczesnych latach dziewięćdziesiątych), w ogóle ta tematyka nie była opisana. Można więc powiedzieć, że do tego, co robię teraz i co wydarzyło się przez te wszystkie lata, przywiodła mnie ciekawość.
Jakie trzeba mieć predyspozycje, aby naukowo zajmować się zarządzaniem strategicznym?
To jest pytanie, które zadaje sobie bardzo wielu doktorantów i chyba każdy aspirujący menedżer. Myślę, że wyróżnikiem myślenia strategicznego jest wyobraźnia. Drugim wyróżnikiem myślenia strategicznego jest synteza. Na początku naszej rozmowy kładłem nacisk na to rozumienie i to jest oczywiście najważniejsze. Dobry strateg nie może odciąć sobie nogi, którą jest dobra analiza, ale to czysto techniczne zadanie można powierzyć komuś innemu. Do tego wszystkiego dołożę, jeszcze coś, co dotyczy już bardziej postawy życiowej niż umiejętności. To determinacja. Strategia to jest długi i ciągły proces.
Pana naukowe marzenie?
Chciałbym spisać wiedzę, która dzisiaj jest w głowach polskich menedżerów odnoszących sukcesy. Taka historia ostatnich 30 lat. Ci wspaniali ludzie mają w głowach niesamowitą wiedzę i doświadczenie, a ja marzę, aby zgromadzić to w jednym miejscu w sposób użyteczny dla następców. To jest coś, z czego naprawdę jako Polacy możemy być dumni, ale też mam świadomość, że na samej dumie daleko nie pojedziemy, dlatego powinno też w tym wszystkim być wyjście w przyszłość.
*Wojciech Czakon – profesor zwyczajny Uniwersytetu Jagiellońskiego, gdzie kieruje Katedrą Zarządzania Strategicznego. Badacz i ekspert w zakresie indywidualnych (postrzeganie, zaufanie, krótkowzroczność), organizacyjnych (koopetycja, tożsamość organizacji, wiedza) i międzyorganizacyjnych (sieci, ekosystemy) uwarunkowań decyzji strategicznych. Jego specjalnością dydaktyczną jest zarządzanie strategiczne na studiach MBA we wiodących uczelniach polskich. Autor ponad 240 publikacji w prestiżowych polskich i międzynarodowych czasopismach naukowych (m.in. Long Range Planning, Journal of Busines Research, Technological Forecasting and Social Change). Kierownik wielu grantów finansowanych przez Narodowe Centrum Nauki oraz ze środków Unii Europejskiej. W latach 2014–2017 był wiceprezydentem Europejskiej Akademii Zarządzania (EURAM). Laureat nagród Prezesa Rady Ministrów, Ministra Nauki i Edukacji oraz Rektorów wielu uczelni za osiągnięcia naukowe, w 2023r. otrzymał godność doktora honoris causa Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
Polska nauka
śladami Kopernika
Przeczytaj inne artykuły poświęcone polskiej nauce
Projekt finansowany ze środków budżetu państwa, przyznanych przez Ministra Nauki w ramach Programu Społeczna Odpowiedzialność Nauki