Generałowie biznesu

"Business Week": 25 najlepszych menedżerów świata

Mniej liczyły się umiejętności negocjacyjne oraz kreowania wizerunku na użytek opinii publicznej. Cenniejsza była umiejętność cięcia kosztów oraz zrozumienie, że w warunkach recesji i kurczenia się rynków rozwijać się można tylko jedną metodą - zabierając klientów konkurencji. To zawsze oznacza wojnę, dlatego biznes częściej niż kiedykolwiek kieruje się filozofią generałów: bitwy nie wygra ten, kto nie pogodzi się ze stratami wśród swoich.

Ukręcił łeb lalce
"Uważam, że Japończycy postępują irracjonalnie. Dla mnie najważniejsze są zyski" - ta wypowiedź Fumio Mitaraiego, szefa Canona, zbulwersowała Japończyków dumnych z tego, że udało im się zbudować państwo opiekuńcze z opiekuńczymi firmami, dbającymi między innymi o to, by nie rosło bezrobocie. Mitarai rzucił wyzwanie temu systemowi: zamknął cztery potężne działy Canona, w tym ten, który produkował komputery osobiste. Postawił zaś na kopiarki, drukarki i podobne akcesoria oraz zwiększył udział firmy w globalnym rynku aparatów cyfrowych (z 9 proc. do 14 proc.). W 2001 r. zyski Canona wzrosły o 23 proc. Robert A. Eckert, szef Mattela, także zaczął od mocnego uderzenia. Nie zgodził się z teorią, że dobra firma powinna zarzucić rynek szeroką gamą produktów. "Ukręcił łeb co czwartej lalce" - tak komentowano jego decyzję o rezygnacji z 25 proc. wzorów zabawek, które w zeszłym roku Mattel miał wprowadzić na rynek. Eckert usprawnił też dystrybucję poprzez wielkie sieci handlowe. Efekt? Sprzedaż wzrosła o 3 proc., zyski - o 16 proc.

Kryzys? Niech się martwi konkurencja
- Niespodziewana wojna z terrorystami i recesja zastopowały plany inwestycyjne na całym globie. Pieniądze zaś łatwiej jest mnożyć, gdy się nimi obraca, niż gdy leżą na bankowym koncie - przypomina Howard Schultz, menedżer Starbucks, sieci pięciu tysięcy kawiarni działających na całym świecie, obsługującej 20 mln klientów tygodniowo. Emisję akcji Starbucksa przeprowadzono w Japonii dzień po rozpoczęciu amerykańskich nalotów na Afganistan. Nie zakończyła się spektakularnym sukcesem, ale Schultz dał sygnał: nie boimy się wojny. W jego sieci obowiązuje samoobsługa, napoje podaje się w plastikowych kubkach, a cena kawy jest rozsądna: idealna na czas recesji, gdy klienci dokładnie oglądają każdy grosz. Schulz planuje otworzyć następne tysiąc lokali. Wydaje dużo, ale jeszcze więcej zarabia - zyski Starbucks wzrosły w ostatnim roku finansowym o 92 proc.
L. Dennis Kozlowski, lider Tyco International, także znalazł szybką drogę do sukcesu. Zaryzykował transfer ogromnych pieniędzy do branż uchodzących za odporne na kryzys: farmaceutycznej, ubezpieczeń zdrowotnych i systemów zabezpieczeń. Zrekompensowało to straty Tyco z działalności w branży elektronicznej.
W przejętych i otwartych przez Kozlowskiego firmach sprzedaż wzrosła o 25 proc. (do 36 mld USD).

Boże broń przed złym szefem
Błędy szefów powodują ogromne straty przedsiębiorstw: w pięciu najgłośniejszych amerykańskich sprawach sądowych przeciw firmom zasądzono łącznie dwa miliardy dolarów odszkodowań. Wskutek błędów zarządu General Electric musi oczyścić z chemikaliów rzekę Hudson, a Abbots zapłacić odszkodowanie za zmowę, której celem było zawyżenie cen leku.
Jacques A. Nasser, były szef Ford Motor Co.’s, odpowiedzialny jest za utratę przez firmę dominującej pozycji na amerykańskim rynku samochodów typu van i pikap. Nie potrafił odeprzeć szarży General Motors. Zanim prawnuk założyciela koncernu, William C. Ford junior, pokazał mu drzwi, firma straciła 1,6 mld USD. James E. Goodwin, szef United Airlines, obwiniany jest o niedostateczną kontrolę finansów. Rok temu zaaprobował plan wprowadzenia dużych podwyżek dla pilotów UAL, a tymczasem konkurent, American Airlines, umiał się przeciwstawić żądaniom pilotów i nie ustąpił nawet przed groźbą strajku. Po zamachach na World Trade Center UAL musiał przeprowadzić znacznie ostrzejsze cięcia niż konkurencja. Pracę straciło 20 tys. osób.
Konsekwencją błędów Nassera czy Goodwina jest wypieranie z rynku ich firm przez przedsiębiorstwa kierowane przez menedżerów umiejących szybciej się dostosować do oczekiwań klientów. Kłopoty Ford Motors wykorzystał Hiroyuki Yoshino z Honda Motors. Japoński koncern wcześniej sprzedawał w USA głównie modele compact sedan; dziś, by kupić jego minivan, trzeba się wpisać na listę oczekujących.