Percy’ego Barnevika zmiotło z funkcji przewodniczącego rady nadzorczej ABB
Wielkie przetasowanie kadrowe na szczytach europejskiego biznesu
Jak z katapulty z fotela prezesa tej firmy wyleciał Goran Lindahl. Z posadą szefa szwajcarskich linii lotniczych Swissair pożegnał się w trybie nagłym Philippe Bruggisser. Ze stanowiska prezesa Fiata Auto ustąpił Roberto Testore. Pracę w ostatnim roku straciło co najmniej kilkudziesięciu menedżerów ze szczytów europejskiego biznesu. Dlaczego? Bo stracili zaufanie akcjonariuszy, negatywnie zweryfikował ich rynek, nie zdali egzaminu z kryzysu gospodarczego, jaki ogarnął nie tylko Stary Kontynent. Na szczęście nie do końca jest tak, jak stwierdził w swoim czasie Ted Turner, porównując europejski management do "zgranej talii kart bez asów". Że można skutecznie zarządzać i święcić triumfy w ciężkich czasach, dowodzą dziś choćby Joachim Milberg z BMW, Michael O’Leary, zarządca supertaniej linii lotniczej Ryanair, czy też Domenico De Sole, mistrz megafuzji w branży kosmetycznej.
Zapłacić głową
Wspomnianym wyżej Barnevikowi oraz Lindahlowi nie udało się zrealizować planów akcjonariuszy ABB i sprawić, aby nieco już ociężały energetyczny konglomerat stał się znaczącym graczem w sektorze IT. W listopadzie 2001 r. akcje koncernu poleciały na łeb na szyję. Chybione inwestycje byłego prezesa szwajcarskich linii lotniczych Swissair Philippe’a Bruggissera - m.in. w belgijską Sabenę - to z kolei pokazowa lekcja, jak w niedługim czasie z szanowanej firmy o siedemdziesięcioletniej tradycji można uczynić bankruta. Z powodu rekordowo niskiej sprzedaży zadłużenie Fiata - największej grupy przemysłowej we Włoszech - sięgnęło 7,5 mld euro. Głową zapłacił za to prezes Fiata Auto Robert Testore, którego zastąpił szef Iveco Giancarlo Boschetti. Już tylko jako były prezes Telecom Italia może się przedstawiać Roberto Colaninno. Zanim trafił do włoskiego telekomu, przez trzy lata przewodził Olivetti. Wymyślone i przeprowadzone przez Colannino wrogie przejęcie Telecom Italia w 1999 r. wpisało go do grona najlepszych europejskich biznesmenów. Z fotela prezesa usunął go inny włoski potentat - znany producent opon Pirelli, który za 7 mld euro przejął TI. Po 22 latach z zarządu szwedzkiego koncernu telekomunikacyjnego Ericsson musiał odejść Lars Ramqvist (przez ostatnie lata był przewodniczącym rady nadzorczej). To jego krótkowzroczności przypisuje się stratę 2 mld euro - największą w historii szwedzkiej przedsiębiorczości. W czwartym kwartale ubieg-łego roku Ericsson zebrał o 43 proc. mniej zamówień niż kwartał wcześniej, co jeszcze bardziej może opóźnić proces uzdrawiania finansów firmy.
Szósty bieg BMW
We wrześniu ubiegłego roku, kiedy większość producentów samochodów notowała znaczny spadek sprzedaży na najtrudniejszym obecnie rynku amerykańskim, BMW znalazło za oceanem o 4 proc. więcej nabywców niż miesiąc wcześniej. Nawet w północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych, gdzie nastąpiło rekordowe załamanie sprzedaży, dealerzy BMW ucierpieli najmniej, przyjmując zaledwie kilka rezygnacji z zamówień. Na ten sukces prezes Joachim Milberg pracował trzy lata. Jego poprzednik Bernd Pischets-rieder stracił zaufanie właścicieli - rodziny Quandtów - gdy przez pięć lat nie udało mu się wyprowadzić na prostą zakupionego przez BMW Rovera. W 2000 r. Milberg pozbył się ciążącego firmie brytyjskiego balastu i już po roku zanotował o 7,1 proc. wyższe przychody niż w 2000 r. (37,9 mld euro). Nawet w ostatnim kwartale 2001 r. - uznawanego przez większość producentów za najgorszy rok w branży - przychody Bawarczyków wzrosły o 6,8 proc. 58-letni Milberg unika rozgłosu, koncentrując się na systematycznym odbudowywaniu potęgi niemieckiego producenta. Zarzucił pomysł Pischetsriedera o zdobywaniu masowego odbiorcy i zapowiedział "powrót do źródeł", czyli stawianie na pojazdy z górnej półki. Z 20 nowych modeli BMW żaden nie jest przeznaczony dla przeciętnego konsumenta. Milberg zaprzeczył równocześnie spekulacjom, jakoby BMW szukało strategicznego inwestora. "Naszą strategią jest wzrost o własnych siłach" - stwierdził, zapowiadając, że za sześć lat roczna sprzedaż koncernu zwiększy się o 30 proc. - do 45 mld euro.
Uskrzydleni
Następstwa ataku terrorystycznego na USA szczególnie boleśnie dotknęły linie lotnicze. Z powodu spadku liczby pasażerów niemal wszystkie ogłosiły drastyczne cięcia kosztów, z grupowymi zwolnieniami personelu włącznie. Irlandzki przewoźnik Ryanair jako jeden z nielicznych nie tylko ma się dobrze podczas bessy w branży, ale zapowiada rynkową ekspansję. Michael O’Leary, prezes firmy, ogłosił właśnie zamiar kupna 100 boeingów 737-800, z możliwością dokupienia następnych 50 do końca tej dekady. To największy kontrakt w historii, jaki amerykański producent zawarł na dostawę samolotów 737-800. Według cen katalogowych, jego wartość wynosi około 10 mld euro. Przy tak dużym zamówieniu O’Leary wynegocjował jednak korzystny rabat sięgający nawet 35 proc. Zakup nowych maszyn umożliwi temu stosunkowo niewielkiemu przewoźnikowi (ma dziś 38 boeingów) osiągnięcie ambitnego celu - zwiększenie liczby pasażerów do 40 mln rocznie w 2010 r. W ten sposób Ryanair znajdzie się - obok British Airways, Air France i Lufthansy - w czołówce europejskich linii lotniczych. Gdzie tkwi tajemnica sukcesu Ryan-air? - Ludzi bardziej odstraszają ceny niż strach przed lataniem - uważa prezes O’Leary i wyciąga z tego praktyczne wnioski. Efekt? Na trasie Londyn-Biarritz Air France przewozi podróżnych za 542 euro, a Ryanair za 66 euro; z Londynu do Wenecji bilet w Al-italii kosztuje 915 euro, a w Ryanair... 89 euro! Irlandczycy gwałtownie obniżyli ceny biletów dzięki znacznej redukcji kosztów operacyjnych. Ryanair lata prawie wyłącznie do mniejszych portów lotniczych (w wielu wypadkach są to dawne lotniska wojskowe), na których opłaty są niższe i samoloty odprawia się szybciej (maszyny mogą wystartować w drogę powrotną już 25 minut po wylądowaniu, co sprawia, że każda z nich może odbyć o dwa rejsy więcej niż w dużych liniach korzystających z zatłoczonych portów). Ponadto flota składa się z samolotów jednego typu, co znacznie obniża koszty obsługi technicznej. Na cenę wpływa też większe niż u konkurencji wykorzystanie Internetu do rezerwacji miejsc (65 proc. wszystkich rezerwacji). Decyzję o zakupie 75 nowych maszyn podejmie też wkrótce druga pod względem wielkości tzw. linia niskokosztowa - EasyJet. Jej właściciel, cypryjski biznesmen Stelios Haji-Ioannou, zainteresował się lotnictwem dziewięć lat temu. Systematycznie powiększał swoje imperium o wypożyczalnie samochodów (EasyRentacar), sieć największych na świecie kawiarni internetowych (EasyEverything) czy internetowe usługi finansowe (EasyMoney). Dziś aktywa Haji-Ioannou wycenia się na 1,2 mld USD. Oszczędności stały się obsesją Cypryjczyka. Wchodząc w nowy biznes, najpierw myśli, jak zredukować pośredników - przy sprzedaży biletów omija na przykład agencje turystyczne, zachęcając do dokonywania rezerwacji przez Internet. Dziś w ten sposób kupuje się 90 proc. biletów.
Wyścig (szarych) komórek
Od kilku lat Europejczycy zdecydowanie wchodzą na amerykański rynek telefonii komórkowej. Liderem tej grupy jest brytyjski Vodafone, którym od czterech lat kieruje Chris Gent. Na fotel prezesa polecił go założyciel firmy sir Gerald Whent, który do dzisiaj twierdzi, że była to najlepsza z jego decyzji. Trzy lata później Gent przejął kontrolę nad amerykańskim Air Touch i niemieckim Mannesmannem (było to pierwsze udane wrogie przejęcie w historii niemieckich przedsiębiorstw), czyniąc z Vodafone najcenniejszą brytyjską firmę i kluczowego gracza na światowym rynku telekomunikacyjnym. Okazuje się, że był to dopiero początek ekspansji Brytyjczyka. W Azji najpierw wszedł w strategiczny alians z China Mobile, a później kupił 15 proc. udziałów w Japan Telecom. W Ameryce Południowej zakupił 34,5 proc. udziałów drugiego największego operatora sieci komórkowej w Meksyku - Grupo Lusacell. Chris Gent nie ma wątpliwości, że Vodafone jest "skazany" na szybki wzrost - ponad 20 proc. w najbliższych trzech, czterech latach.
Rekin Breuer
W finansach kolejny rok z rzędu błyszczy gwiazda Deutsche Banku pod wodzą rekina finansjery Rolfa Breuera. Prezes Breuer skutecznie uporał się z redukcją kosztów i uporządkował strukturę zarządu. Do jego największych sukcesów należy udana ekspansja w Stanach Zjednoczonych. Po fuzji z Bankers Trust w 1999 r. i przejęciu banku inwestycyjnego Scudder Investment DB wszedł do pierwszej piątki banków inwestycyjnych na świecie i znacznie umocnił swoją pozycję w USA. Analityk John Taylor twierdzi, że "Breuer odniósł sukces w Ameryce dzięki umiejętnemu łączeniu anglosaskiej kultury zarządzania, skoncentrowanej na zaspokajaniu oczekiwań akcjonariuszy, z niemiecką solidnością". Swoją amerykańską działalność DB oparł na miejscowych specjalistach, którzy anglosaską kulturę zarządzania - we wspomnianym wyżej rozumieniu tego pojęcia - mają niejako "we krwi". Breuer zapowiedział, że po szesnastu latach pracy w zarządzie ustąpi w tym roku, a jego następcą zostanie członek zarządu DB Josef Ackermann. Akcjonariusze zgodzili się na to dopiero wtedy, gdy uzyskali zapewnienie, że Ackermann będzie kontynuował politykę swojego wielkiego poprzednika.
Gucci & YSL
Kiedy w grudniu 1999 r. Gucci kupował za miliard dolarów znajdującą się wtedy w sporych tarapatach firmę Yves Saint Laurent, wielu analityków miało wątpliwości, czy prezesowi Domenico De Sole uda się przywrócić dawny blask marce YSL. Jeżeli nawet tak, to co potem? - pytano. Czy firma będzie w stanie utrzymać pod jednym dachem dwie silne marki, których produkty w dużej mierze się pokrywają ? Po dwóch latach De Sole może z czystym sumieniem i dumą stwierdzić, że operacja się udała: YSL zaczyna błyszczeć dawnym blaskiem, a Gucci też ma się bardzo dobrze. W ubiegłym roku Gucci wypracował 43 mln USD zysku przy przychodach 475 mln USD. Z tej skomplikowanej operacji Gucci wyszedł więc silniejszy. Domenico De Sole, Joachim Milberg czy Michael O’Leary z pewnością zgodzą się z multimilionerem z Beverly Hills M.H. Davisem, który mówił: "Trudności, rynek przesytu, kryzys (...) to raj dla piekielnie ambitnych i piekło dla słabych".
Jak z katapulty z fotela prezesa tej firmy wyleciał Goran Lindahl. Z posadą szefa szwajcarskich linii lotniczych Swissair pożegnał się w trybie nagłym Philippe Bruggisser. Ze stanowiska prezesa Fiata Auto ustąpił Roberto Testore. Pracę w ostatnim roku straciło co najmniej kilkudziesięciu menedżerów ze szczytów europejskiego biznesu. Dlaczego? Bo stracili zaufanie akcjonariuszy, negatywnie zweryfikował ich rynek, nie zdali egzaminu z kryzysu gospodarczego, jaki ogarnął nie tylko Stary Kontynent. Na szczęście nie do końca jest tak, jak stwierdził w swoim czasie Ted Turner, porównując europejski management do "zgranej talii kart bez asów". Że można skutecznie zarządzać i święcić triumfy w ciężkich czasach, dowodzą dziś choćby Joachim Milberg z BMW, Michael O’Leary, zarządca supertaniej linii lotniczej Ryanair, czy też Domenico De Sole, mistrz megafuzji w branży kosmetycznej.
Zapłacić głową
Wspomnianym wyżej Barnevikowi oraz Lindahlowi nie udało się zrealizować planów akcjonariuszy ABB i sprawić, aby nieco już ociężały energetyczny konglomerat stał się znaczącym graczem w sektorze IT. W listopadzie 2001 r. akcje koncernu poleciały na łeb na szyję. Chybione inwestycje byłego prezesa szwajcarskich linii lotniczych Swissair Philippe’a Bruggissera - m.in. w belgijską Sabenę - to z kolei pokazowa lekcja, jak w niedługim czasie z szanowanej firmy o siedemdziesięcioletniej tradycji można uczynić bankruta. Z powodu rekordowo niskiej sprzedaży zadłużenie Fiata - największej grupy przemysłowej we Włoszech - sięgnęło 7,5 mld euro. Głową zapłacił za to prezes Fiata Auto Robert Testore, którego zastąpił szef Iveco Giancarlo Boschetti. Już tylko jako były prezes Telecom Italia może się przedstawiać Roberto Colaninno. Zanim trafił do włoskiego telekomu, przez trzy lata przewodził Olivetti. Wymyślone i przeprowadzone przez Colannino wrogie przejęcie Telecom Italia w 1999 r. wpisało go do grona najlepszych europejskich biznesmenów. Z fotela prezesa usunął go inny włoski potentat - znany producent opon Pirelli, który za 7 mld euro przejął TI. Po 22 latach z zarządu szwedzkiego koncernu telekomunikacyjnego Ericsson musiał odejść Lars Ramqvist (przez ostatnie lata był przewodniczącym rady nadzorczej). To jego krótkowzroczności przypisuje się stratę 2 mld euro - największą w historii szwedzkiej przedsiębiorczości. W czwartym kwartale ubieg-łego roku Ericsson zebrał o 43 proc. mniej zamówień niż kwartał wcześniej, co jeszcze bardziej może opóźnić proces uzdrawiania finansów firmy.
Szósty bieg BMW
We wrześniu ubiegłego roku, kiedy większość producentów samochodów notowała znaczny spadek sprzedaży na najtrudniejszym obecnie rynku amerykańskim, BMW znalazło za oceanem o 4 proc. więcej nabywców niż miesiąc wcześniej. Nawet w północno-wschodniej części Stanów Zjednoczonych, gdzie nastąpiło rekordowe załamanie sprzedaży, dealerzy BMW ucierpieli najmniej, przyjmując zaledwie kilka rezygnacji z zamówień. Na ten sukces prezes Joachim Milberg pracował trzy lata. Jego poprzednik Bernd Pischets-rieder stracił zaufanie właścicieli - rodziny Quandtów - gdy przez pięć lat nie udało mu się wyprowadzić na prostą zakupionego przez BMW Rovera. W 2000 r. Milberg pozbył się ciążącego firmie brytyjskiego balastu i już po roku zanotował o 7,1 proc. wyższe przychody niż w 2000 r. (37,9 mld euro). Nawet w ostatnim kwartale 2001 r. - uznawanego przez większość producentów za najgorszy rok w branży - przychody Bawarczyków wzrosły o 6,8 proc. 58-letni Milberg unika rozgłosu, koncentrując się na systematycznym odbudowywaniu potęgi niemieckiego producenta. Zarzucił pomysł Pischetsriedera o zdobywaniu masowego odbiorcy i zapowiedział "powrót do źródeł", czyli stawianie na pojazdy z górnej półki. Z 20 nowych modeli BMW żaden nie jest przeznaczony dla przeciętnego konsumenta. Milberg zaprzeczył równocześnie spekulacjom, jakoby BMW szukało strategicznego inwestora. "Naszą strategią jest wzrost o własnych siłach" - stwierdził, zapowiadając, że za sześć lat roczna sprzedaż koncernu zwiększy się o 30 proc. - do 45 mld euro.
Uskrzydleni
Następstwa ataku terrorystycznego na USA szczególnie boleśnie dotknęły linie lotnicze. Z powodu spadku liczby pasażerów niemal wszystkie ogłosiły drastyczne cięcia kosztów, z grupowymi zwolnieniami personelu włącznie. Irlandzki przewoźnik Ryanair jako jeden z nielicznych nie tylko ma się dobrze podczas bessy w branży, ale zapowiada rynkową ekspansję. Michael O’Leary, prezes firmy, ogłosił właśnie zamiar kupna 100 boeingów 737-800, z możliwością dokupienia następnych 50 do końca tej dekady. To największy kontrakt w historii, jaki amerykański producent zawarł na dostawę samolotów 737-800. Według cen katalogowych, jego wartość wynosi około 10 mld euro. Przy tak dużym zamówieniu O’Leary wynegocjował jednak korzystny rabat sięgający nawet 35 proc. Zakup nowych maszyn umożliwi temu stosunkowo niewielkiemu przewoźnikowi (ma dziś 38 boeingów) osiągnięcie ambitnego celu - zwiększenie liczby pasażerów do 40 mln rocznie w 2010 r. W ten sposób Ryanair znajdzie się - obok British Airways, Air France i Lufthansy - w czołówce europejskich linii lotniczych. Gdzie tkwi tajemnica sukcesu Ryan-air? - Ludzi bardziej odstraszają ceny niż strach przed lataniem - uważa prezes O’Leary i wyciąga z tego praktyczne wnioski. Efekt? Na trasie Londyn-Biarritz Air France przewozi podróżnych za 542 euro, a Ryanair za 66 euro; z Londynu do Wenecji bilet w Al-italii kosztuje 915 euro, a w Ryanair... 89 euro! Irlandczycy gwałtownie obniżyli ceny biletów dzięki znacznej redukcji kosztów operacyjnych. Ryanair lata prawie wyłącznie do mniejszych portów lotniczych (w wielu wypadkach są to dawne lotniska wojskowe), na których opłaty są niższe i samoloty odprawia się szybciej (maszyny mogą wystartować w drogę powrotną już 25 minut po wylądowaniu, co sprawia, że każda z nich może odbyć o dwa rejsy więcej niż w dużych liniach korzystających z zatłoczonych portów). Ponadto flota składa się z samolotów jednego typu, co znacznie obniża koszty obsługi technicznej. Na cenę wpływa też większe niż u konkurencji wykorzystanie Internetu do rezerwacji miejsc (65 proc. wszystkich rezerwacji). Decyzję o zakupie 75 nowych maszyn podejmie też wkrótce druga pod względem wielkości tzw. linia niskokosztowa - EasyJet. Jej właściciel, cypryjski biznesmen Stelios Haji-Ioannou, zainteresował się lotnictwem dziewięć lat temu. Systematycznie powiększał swoje imperium o wypożyczalnie samochodów (EasyRentacar), sieć największych na świecie kawiarni internetowych (EasyEverything) czy internetowe usługi finansowe (EasyMoney). Dziś aktywa Haji-Ioannou wycenia się na 1,2 mld USD. Oszczędności stały się obsesją Cypryjczyka. Wchodząc w nowy biznes, najpierw myśli, jak zredukować pośredników - przy sprzedaży biletów omija na przykład agencje turystyczne, zachęcając do dokonywania rezerwacji przez Internet. Dziś w ten sposób kupuje się 90 proc. biletów.
Wyścig (szarych) komórek
Od kilku lat Europejczycy zdecydowanie wchodzą na amerykański rynek telefonii komórkowej. Liderem tej grupy jest brytyjski Vodafone, którym od czterech lat kieruje Chris Gent. Na fotel prezesa polecił go założyciel firmy sir Gerald Whent, który do dzisiaj twierdzi, że była to najlepsza z jego decyzji. Trzy lata później Gent przejął kontrolę nad amerykańskim Air Touch i niemieckim Mannesmannem (było to pierwsze udane wrogie przejęcie w historii niemieckich przedsiębiorstw), czyniąc z Vodafone najcenniejszą brytyjską firmę i kluczowego gracza na światowym rynku telekomunikacyjnym. Okazuje się, że był to dopiero początek ekspansji Brytyjczyka. W Azji najpierw wszedł w strategiczny alians z China Mobile, a później kupił 15 proc. udziałów w Japan Telecom. W Ameryce Południowej zakupił 34,5 proc. udziałów drugiego największego operatora sieci komórkowej w Meksyku - Grupo Lusacell. Chris Gent nie ma wątpliwości, że Vodafone jest "skazany" na szybki wzrost - ponad 20 proc. w najbliższych trzech, czterech latach.
Rekin Breuer
W finansach kolejny rok z rzędu błyszczy gwiazda Deutsche Banku pod wodzą rekina finansjery Rolfa Breuera. Prezes Breuer skutecznie uporał się z redukcją kosztów i uporządkował strukturę zarządu. Do jego największych sukcesów należy udana ekspansja w Stanach Zjednoczonych. Po fuzji z Bankers Trust w 1999 r. i przejęciu banku inwestycyjnego Scudder Investment DB wszedł do pierwszej piątki banków inwestycyjnych na świecie i znacznie umocnił swoją pozycję w USA. Analityk John Taylor twierdzi, że "Breuer odniósł sukces w Ameryce dzięki umiejętnemu łączeniu anglosaskiej kultury zarządzania, skoncentrowanej na zaspokajaniu oczekiwań akcjonariuszy, z niemiecką solidnością". Swoją amerykańską działalność DB oparł na miejscowych specjalistach, którzy anglosaską kulturę zarządzania - we wspomnianym wyżej rozumieniu tego pojęcia - mają niejako "we krwi". Breuer zapowiedział, że po szesnastu latach pracy w zarządzie ustąpi w tym roku, a jego następcą zostanie członek zarządu DB Josef Ackermann. Akcjonariusze zgodzili się na to dopiero wtedy, gdy uzyskali zapewnienie, że Ackermann będzie kontynuował politykę swojego wielkiego poprzednika.
Gucci & YSL
Kiedy w grudniu 1999 r. Gucci kupował za miliard dolarów znajdującą się wtedy w sporych tarapatach firmę Yves Saint Laurent, wielu analityków miało wątpliwości, czy prezesowi Domenico De Sole uda się przywrócić dawny blask marce YSL. Jeżeli nawet tak, to co potem? - pytano. Czy firma będzie w stanie utrzymać pod jednym dachem dwie silne marki, których produkty w dużej mierze się pokrywają ? Po dwóch latach De Sole może z czystym sumieniem i dumą stwierdzić, że operacja się udała: YSL zaczyna błyszczeć dawnym blaskiem, a Gucci też ma się bardzo dobrze. W ubiegłym roku Gucci wypracował 43 mln USD zysku przy przychodach 475 mln USD. Z tej skomplikowanej operacji Gucci wyszedł więc silniejszy. Domenico De Sole, Joachim Milberg czy Michael O’Leary z pewnością zgodzą się z multimilionerem z Beverly Hills M.H. Davisem, który mówił: "Trudności, rynek przesytu, kryzys (...) to raj dla piekielnie ambitnych i piekło dla słabych".
Więcej możesz przeczytać w 8/2002 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.