Citibang

Jeżeli istniał kiedykolwiek bank, którego upadku nie można sobie nawet wyobrazić, to z pewnością jest nim Citigroup - ma aktywa warte bilion dolarów i zatrudnia 270 tys. osób w stu krajach. Jego szef Sanford I. Weill stworzył najdoskonalszy finansowy supermarket o globalnym zasięgu, który w latach 90. zapewniał niewiarygodnie wysoką przeciętną stopę zwrotu - 40,8 proc. rocznie. Wall Street nadało Sanfordowi I. Weillowi przydomek Doręczyciel, ponieważ przez trzy dziesięciolecia zapewniał akcjonariuszom imponujące, stale rosnące zyski.

Chory z przejedzenia
Kurs akcji Citigroup spadł od stycznia z 48,50 USD do 34 USD. To oznacza, że w tym czasie "wyparowały" 74 mld USD kapitalizacji rynkowej holdingu. Straty (do tej pory miliard dolarów) przyniosła bankowi działalność pożyczkowa w Argentynie. Firma ogranicza aktywność w Brazylii. Nawet pion kredytów dla konsumentów indywidualnych zapewniający połowę zysku grupy ma problemy spowodowane między innymi zbyt wysokimi kosztami obsługi płatności za pomocą kart kredytowych. Inwestorzy niepokoją się, że to oznaki poważniejszej choroby. Weill tak mocno naciskał, by firma przejmowała inne instytucje finansowe, aż uczynił z Citigroup molocha, którym nie można sprawnie zarządzać.

Analitycy naganiacze
Analitycy zachwalali inwestorom ponad wszelką miarę akcje Citi, choć równocześnie w prywatnych e-mailach wyrażali się o nich krytycznie. Niedawno ujawniono, że bank inwestycyjny Salomon Smith Barney (SSB), należący do grupy Citi, umożliwiał szefom telekomów kupno na preferencyjnych zasadach akcji oferowanych w pierwszych publicznych ofertach i ocenianych przez rynek jako bardzo atrakcyjne. Po kilku dniach lub nawet godzinach od debiutu można było sprzedać te papiery z wielkim zyskiem. Tego rodzaju krętactwa miały zapewnić bankowi wysokie prowizje, a odbywały się kosztem drobnych akcjonariuszy.
Jeszcze niedawno świadczenie wielu różnych usług finansowych i prowadzenie operacji różnego typu w jednej instytucji uznawano za wzór wydajnego zarządzania, dziś zaczyna się dostrzegać wady tego modelu. "Bez wątpienia łączenie pod jednym szyldem rozmaitych usług finansowych doprowadziło do powstania skomplikowanych zależności, które muszą być odpowiednio kontrolowane" - podkreśla nowojorski prokurator generalny Eliot Spitzer, prowadzący dochodzenie w sprawie działalności SSB.

Podzielić molocha?
Citigroup otaczała aura wielkich fuzji i przejęć, szybkiego wzrostu i najlepszych wyników finansowych. "To już historia - zauważa Richard X. Bove, dyrektor zarządzający Hoefer & Arnett Inc. - Dzisiaj atmosfera wokół Citi jest zupełnie inna. Tej firmie nie można ufać, ma wielkie problemy i nie może się rozwijać". Wpadki Citi wzmacniają argumentację polityków, którzy twierdzą, że liberalizacja sektora finansowego zaszła zbyt daleko. Nie należy się spodziewać, że wkrótce cała branża podda się od nowa regulacji, ale nieufność inwestorów i bardziej rygorystyczne stosowanie przepisów może przekonać szefów konglomeratów, że skórka nie jest warta wyprawki. "Zawsze uważałem, że koncepcja supermarketów usług finansowych była raczej modelem teoretycznym, a nie praktycznym pomysłem. Przewiduję, że wielkie konglomeraty zostaną znowu podzielone, ponieważ na siebie nie zarabiają" - mówi prof. Samuel L. Hayes z Harvard Business School.