Prezes Agory rozmawiała z nami po powrocie z zagranicznego cyklu spotkań inwestorami, a przed sądową konfrontacją z Aleksandrą Jakubowską. Na nasze pytania odpowiadała bez irytacji, była raczej zaciekawiona np. tym, skąd biorą się tak liczne zarzuty wobec Agory i jej zarządu. Widać, że afera Rywina stała się dla firmy nie tylko ogromnym wyzwaniem, ale i gorzką lekcją
BusinessWeek: Taniejące akcje, kiepskie wyniki, afera Rywina, pojawienie się Faktu... Chyba pierwszy raz w swojej piętnastoletniej historii Agora znalazła się w głębokiej defensywie. Dlaczego?
Wanda Rapaczyńska: Nie zgadzam się z tą opinią. Trzeba wziąć pod uwagę parę ostatnich wydarzeń. W 2002 r. zaangażowaliśmy się w dwa nowe przedsięwzięcia - czasopisma i przejęcie spółki outdoorowej AMS. To był moment, kiedy przestaliśmy być firmą jednego produktu - Gazety Wyborczej. Cały 2003 r. spędziliśmy, naprawiając te dwa przedsięwzięcia. Pod koniec ubiegłego roku zabraliśmy się do czegoś, co czekało już od dłuższego czasu: przebudowy firmy...
Wielu analityków ocenia, że restrukturyzacja ruszyła zbyt późno.
Porządki zaczęły się wcześniej, bo cięcia kosztów i zatrudnienia przeprowadzaliśmy już w 2001 i 2002 r. W 2003 r. dokonaliśmy cięć w AMS, radiach i w pionie czasopism, a teraz przyszedł czas na działy korporacyjne. Przykładowo, gdy tworzyliśmy Gazetę, księgowość była w każdym oddziale. Potem doszły stacje radiowe, AMS, czasopisma. Trzeba było tę strukturę uporządkować i scentralizować.
Czy firma brała pod uwagę - jako alternatywę dla zwolnień - obniżenie pensji?
Nie. Dwa lata temu zamroziliśmy w Agorze wynagrodzenia. Nie sądzę, by dobrym rozwiązaniem było tworzenie niekonkurencyjnych miejsc pracy.
NIE JESTEM SPRZEDAWCĄ AKCJI
Czy Pani zdaniem akcjonariusze mogą być zadowoleni z tego, co się dzieje w spółce? Jakie opinie słyszała Pani podczas marcowego road show?
Oczywiście opinie były różne. Inwestorzy pytali o perspektywy rozwoju firmy w świetle tego, że dwa lata temu rząd podstawił nam nogę. Niektórzy zarzucali nam, że jesteśmy zbyt konserwatywni w ocenie perspektyw rynku reklamowego. Ale my wolimy pozostać sceptyczni, niż znowu gorzko się zawieść.
Inwestorzy, którzy kupili akcje pięć lat temu, nie zarobili na giełdzie, ani nie dostali dywidendy. Co ma im Pani do powiedzenia?
Nic nie mam do powiedzenia, bo to nie jest moja rola. Nie jestem od sprzedawania naszych akcji.
Trochę to Pani rola, przecież bierze Pani udział w spotkaniach z inwestorami.
Oczywiście jeżdżę na road show, ale po to, by informować o wynikach i perspektywach każdego segmentu firmy, a nie namawiać do kupowania akcji.
A jak Pani odbiera obecną wycenę Agory?
Tylko raz o mało nie umarłam ze strachu, gdy akcje kosztowały 170 zł, a analitycy prognozowali wzrost do 220 zł. Także wtedy akcjonariusze pytali mnie o przyczyny i odpowiadałam im tak jak teraz: nie jestem doradcą inwestycyjnym.
A gdyby papiery Agory spadły poniżej 30 zł, to czy nadal Pani by to akceptowała?
Tak, bo nie wolno się kłócić z rynkiem. Nie mogę się przeciwstawić wypadkowej popytu i podaży.
Nie zależy Pani na wysokim kursie akcji?
Oczywiście, że mi zależy! Ale nie tylko na tym, by kurs był jak najwyższy, ale przede wszystkim, aby miał oparcie w analizie fundamentalnej.
Inwestorzy zagraniczni, którzy patrzą właśnie na fundamenty, zmniejszają zaangażowanie w kwitach depozytowych GDR Agory.
To o niczym nie świadczy. Z moich informacji wynika, że liczba funduszy zaangażowanych w Agorę nie spada, natomiast wiele z nich "przesiada się" z GDR bezpośrednio na akcje. Zastanawiamy się nawet, czy ma sens utrzymywanie notowań GDR w Londynie, które sporo kosztują, a przestają przynosić wymierne korzyści.
Inwestorów zatem nie ubywa, ale kolejne biura maklerskie obniżają wyceny Agory. Czy Pani zdaniem wynika to z oceny sytuacji rynkowej, czy z oceny pracy zarządu?
Rekomendacje opierają się na analizach rynku. Ani w czasie road show, ani na walnych zgromadzeniach nie spotkałam się z krytyczną oceną pracy zarządu Agory.
INWESTYCJE NA PLUSIE
Jednak wyniki firmy są w tej chwili najgorsze w jej historii. ITI ma lepsze wskaźniki, a rentowność operacyjna wydawcy Rzeczpospolitej wynosi 13 proc.
Nasze ubiegłoroczne wyniki były zgodne z planami. W czwartym kwartale wydaliśmy sporo na promocję. Poza tym wzrosły koszty, bo podrożało euro.
Skoro 80 proc. kosztów papieru jest regulowanych w euro, to zapewne zabezpieczacie się przed zmianami kursów?
Nie korzystamy już z transakcji terminowych. Uznaliśmy, że to nieopłacalne.
Wracając do porównania Agory z konkurentami - w ciągu ostatnich pięciu lat wyniki Agory pogarszają się...
Z Rzeczpospolitą oczywiście możemy się porównywać, ale tylko w segmencie gazetowym. Nie sądzę, żeby ten dziennik miał 30-procentową marżę EBITDA, czyli wyniku operacyjnego powiększonego o amortyzację. Poza tym jego wydawca nie inwestuje w nowe przedsięwzięcia.
Sposoby prowadzenia firmy są dwa. Kumulowanie pieniędzy - i ewentualnie wypłata dywidendy - albo rozwój. Ta druga metoda zawsze rozwadnia na jakiś czas wyniki, ale naszym zdaniem jest jedyną logiczną. Weszliśmy na giełdę, żeby się rozwijać. Na pewno pieniądze się nie rozpłynęły, a nasze wyniki pokazują, że przejęte czy nowe przedsięwzięcia ruszają do przodu.
Raczej dołują. Porządki w firmie outdoorowej AMS kosztowały Agorę kilkadziesiąt milionów złotych.
Z naszego sprawozdania jasno wynika, że AMS zredukował koszty i w 2003 r. miał 4 mln zł zysku EBITDA. Zysk operacyjny wypracowują także czasopisma. Jest jasne, że w nieunikniony sposób płacimy cenę za akwizycje w postaci odpisów wartości nabywanych przedsięwzięć. Trzeba jednak pamiętać, że jeśli w przyszłym roku zmienią się zasady dokonywania odpisów amortyzacyjnych, zysk podskoczy nam o kilkadziesiąt milionów złotych.
Nie tylko zakup AMS wzbudzał kontrowersje. Jak Pani ocenia działalność Agory na rynku radiowym?
Przyznam, że mamy tu pewien problem. Lokalne stacje tracą udziały w rynku. Jest jeszcze kwestia Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji, która odebrała nam kilka koncesji. Mamy 11 spraw w Naczelnym Sądzie Administracyjnym, w trzech zapadły korzystne dla nas orzeczenia.
Kiedy stacje radiowe wyjdą ze strat?
Naszym celem - przyznam, że bardzo ambitnym - jest ten rok. Jeżeli wyniki się nie poprawią, trzeba będzie się zastanowić, co z tym fantem zrobić.
Czyli to nie portal internetowy jest najsłabszym ogniwem grupy?
Projekt internetowy to stosunkowo nieduże aktywa, tracimy na nim rocznie 2-3 mln zł. Poza tym firma taka jak nasza nie może sobie pozwolić na rezygnację z działalności internetowej.
RYWIN, CZYLI NAUCZKA
Przejdźmy do skutków afery Rywina. Jak Pani ocenia zarządzanie przez spółkę sytuacją kryzysową?
Średnio. Zakładaliśmy, że będziemy musieli zapłacić cenę za ujawnienie sprawy, ale nie przyszło nam do głowy, że będzie tak wysoka. Nie byliśmy przygotowani na serię sterowanych ataków na Agorę.
Czy zarząd postępował dobrze w sprawie Rywina?
Jeżeli czegoś żałuję, to tego, że prosiłam Adama Michnika o koleżeńskie przysługi - dostarczenie listu, notatki i tak dalej. To stworzyło wrażenie, że w Agorze nie ma podziału kompetencji. Podział jest, tyle że znając się z Adamem od lat, uznałam zwrócenie się do niego z prośbą o pomoc za zupełnie naturalne.
Z menedżerskiego punktu widzenia sprawa Rywina jest dla Agory porażką?
Nie mieliśmy doświadczenia w tego typu sytuacjach. Dziś już wiedziałabym, że trzeba natychmiast powołać specjalny komitet, zadbać o PR, osłonę prawną itd.
A inna, powiązana sprawa - prace nad ustawą o RTV. Czy sposób rozwiązywania tego problemu przez zarząd uznaje Pani za właściwy?
Nie mamy się czego wstydzić. Udało się stworzyć koalicję mediów, pokazaliśmy, że umiemy działać grupowo. Inna sprawa to rola samej Gazety w tym procesie.
Czy Pani zdaniem The Washington Post postępowałby w takiej sytuacji podobnie?
Jestem przekonana, że Post działałby tak samo. Rozmawiamy o relacjach zarząd spółki - redaktor naczelny. Moim zdaniem, w sprawie ustawy jako zarząd działaliśmy właściwie. Zarząd spółki nie miał kontroli nad tym, co robiła Gazeta. Być może z perspektywy czasu można ocenić, że redakcja za dużo o tym pisała.
Pojawia się jeszcze zastrzeżenie do "chińskich murów" w Agorze. Helena Łuczywo jest jednocześnie wiceprezesem zarządu i zastępcą naczelnego Gazety.
W Polsce mamy wiele podobnych przykładów, chociażby Jerzy Baczyński, wydawca i naczelny Polityki. Odbieram te zarzuty jako typowe czepianie się Agory.
Ile czasu straciła Pani w ciągu dwóch lat na sprawę Rywina i ustawę?
Nie tylko ja straciłam, także wiele innych osób w Agorze. Zupełnie poważnie zastanawiamy się, czy nie pozwać rządu o odszkodowanie za stracony czas i pieniądze.
KOSZTOWNY KONTRATAK
Czas i pieniądze tracicie także z powodu wejścia na rynek Faktu. Czy jego udany debiut był dla Pani zaskoczeniem?
Zaskoczenia nie było, bo wiedzieliśmy, że wchodzi na rynek. Czy Fakt to już sukces? Trudno powiedzieć. Szefowie grupy Axel Springer zapowiadali sprzedaż na poziomie miliona egzemplarzy.
A czy wiedzieli Państwo, jak zareagować na wejście konkurenta? Jak Pani ocenia efekty wdrożenia strategii obronnej?
Wydaliśmy ponad 30 mln zł na promocję. W listopadzie i grudniu nakład sprzedany Gazety wzrósł o jakieś 5 proc. Szczerze mówiąc, nie jestem przekonana, czy ten wzrost był adekwatny do poniesionych nakładów.
W styczniu - już bez promocji - sprzedaż spadła, więc wzrosty z późnej jesieni należy chyba uznać również za uniknięcie spadków?
Każda gazeta musi wydawać pieniądze na reklamę, ale mam wątpliwości, czy akcja przeprowadzona jesienią była idealnym rozwiązaniem.
Wprowadzenie przez Agorę darmowego dziennika Metro było dobrym ruchem?
Zdecydowanie tak. Metro wydajemy od kilku lat, teraz jedynie zmieniliśmy częstotliwość jego ukazywania się i wysokość nakładu. Metro dochodzi już do break even, poza tym to genialne laboratorium dla młodych dziennikarzy z pomysłami.
Czy Fakt stanowi już realne zagrożenie dla wpływów reklamowych Gazety?
Fakt ma duży zasięg, ale gorszy profil czytelników. Nie wiem, czy reklamodawcy, którzy chcą dotrzeć do 100 dobrze wykształconych czytelników, zapłacą jednocześnie za dotarcie do 900 słabiej wykształconych.
W odpowiedzi na Fakt zainwestowali Państwo w Metro i promocję, ale nie w podstawowy produkt, czyli Gazetę.
Niezupełnie. Wprowadziliśmy nowe dodatki, zmieniliśmy layout i pierwszą stronę Gazety. To jednak dopiero początek zmian, nad którymi pracujemy i które niedługo wprowadzimy w życie.
PO PIERWSZE TELEWIZJA
Czy dziś może Pani powiedzieć, kiedy Agora kupi stację telewizyjną?
Wtedy kiedy pani Jakubowska i pan Czarzasty pozwolą... A poważnie, nad rynkiem telewizyjnym cały czas wisi zagrożenie na trzech poziomach: projekt ustawy, KRRiTV i naciski polityczne. Nie walczymy z radą ani politykami, chodzi nam natomiast o usunięcie przeszkód legislacyjnych.
Istnieją przecież inne kierunki inwestycyjne: telekomunikacja, domy mediowe, wydawnictwa specjalistyczne, agencje reklamowe, ekspansja zagraniczna. Agora jest tam nieobecna.
Z wycen telekomów wynika, że nie bylibyśmy na tym rynku żadnym graczem. Agencje reklamowe i domy mediowe dla dobra rynku powinny być niezależne od mediów, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne - na których nam zależało - będą sprzedawane na giełdzie, i to w ofercie preferującej fundusze emerytalne.
Co do inwestycji zagranicznych - spędziliśmy dwa lata na przeszukiwaniu Europy Wschodniej. Nie trafiła się żadna interesująca oferta. A nawet jak się trafiła, to proponowany sposób zapłaty - wymiana aktywów - był dla nas nie do przyjęcia. Ale mamy oczy otwarte, banki inwestycyjne wiedzą o tym.
A gdyby Orkla zdecydowała się sprzedać swoje aktywa w Polsce?
Rzeczpospolitą raczej nie bylibyśmy zainteresowani.
A gazety lokalne Orkli?
Musielibyśmy się zastanowić.
Zastanawiali się też Państwo nad kupnem tygodnika Polityka?
Z tego, co mi wiadomo, Polityka nie jest na sprzedaż.
Zatem pozostaje telewizja, czy też na razie rezygnują Państwo z wejścia w ten segment rynku?
Nie rezygnujemy, będziemy badać wszystkie możliwości. Jedno jest pewne: nie możemy przeprowadzić transakcji, która nie będzie budować wartości dla naszych akcjonariuszy. Dlatego naszym celem nie jest kupowanie mniejszościowych udziałów. Albo się robi prawdziwą transakcję, w której zarządy i akcjonariusze się dogadują, albo nie.
Mariusz Walter przyznał niedawno, że Agora i ITI są naturalnymi kandydatami do fuzji. Tylko fuzji nie ma.
Z biznesowego punktu widzenia telewizja TVN jest dobrą spółką, ale i szefowie ITI i my jesteśmy założycielami swoich spółek, a założyciele mają skłonność do przeszacowania wartości firm. Oczywiście zapowiadane wprowadzenie TVN na giełdę może ułatwić rozmowy, bo wówczas nie będzie przynajmniej kłopotów z wyceną obu firm.
Czy Agorze jest dziś bliżej do ITI, czy do Polsatu, który na giełdę się nie wybiera?
To nie jest takie proste. Poważną przewagą Polsatu jest 90-proc. zasięg techniczny w kraju. TVN ma tylko 45-proc. pokrycie naziemne, a układ sił w KRRiTV nie daje stacji szans na szybką poprawę. Każda z tych dwóch opcji ma wady i zalety.
Czy w tym roku uda się zrealizować transakcję telewizyjną?
Oceniam prawdopodobieństwo takiej operacji najwyżej na 10-20 proc.
A gdyby pojawiła się okazja inwestycyjna, to czy w grę wchodzi emisja akcji?
Tylko w wypadku inwestycji w telewizję.
CZEKANIE NA PRZYJACIELA
Agora jest dużą firmą jak na warunki rynku, ale na tyle małą, żeby zostać przejęta przez zachodniego gracza.
Jesteśmy dobrze zabezpieczeni przed wrogim przejęciem. Problemem byłaby próba przyjaznego przejęcia, bo zarząd ma obowiązek rozważyć każdą rozsądną propozycję. Gdyby to była oferta od renomowanej spółki medialnej i atrakcyjna dla akcjonariuszy, trudno byłoby zarządowi negatywnie ją zaopiniować.
Jak Pani sobie wyobraża takiego przyjaznego inwestora?
Na razie mamy przyjaznego inwestora - amerykańskiego Coxa. Na pewno przy podejmowaniu decyzji o wyborze partnera istotne byłoby, czy jest to spółka medialna, jakie ma perspektywy, w jakiej jest sytuacji finansowej. Ogromne znaczenie miałoby, czy nasz partner jest notowany na giełdzie. Przejęcie przez spółkę niepubliczną byłoby złe dla nas i dla warszawskiej giełdy, bo oznaczałoby szybkie zejście Agory z giełdy. Akcjonariusze oceniliby ewentualną propozycję przejęcia pod kątem stopy zwrotu, ale wzięliby też pod uwagę ryzyko reinwestycyjne. Dla nich lepszym rozwiązaniem może być zachowanie akcji w spółce, która ma ciekawe perspektywy.
Skoro - jak Pani mówi - Agora nie jest w defensywie, to gdzie jest? Jak w dwóch zdaniach opisać strategię?
Mówiąc w absolutnym skrócie: Agora chce się nadal rozwijać, przede wszystkim na polskim rynku medialnym.
Wanda Rapaczyńska: Nie zgadzam się z tą opinią. Trzeba wziąć pod uwagę parę ostatnich wydarzeń. W 2002 r. zaangażowaliśmy się w dwa nowe przedsięwzięcia - czasopisma i przejęcie spółki outdoorowej AMS. To był moment, kiedy przestaliśmy być firmą jednego produktu - Gazety Wyborczej. Cały 2003 r. spędziliśmy, naprawiając te dwa przedsięwzięcia. Pod koniec ubiegłego roku zabraliśmy się do czegoś, co czekało już od dłuższego czasu: przebudowy firmy...
Wielu analityków ocenia, że restrukturyzacja ruszyła zbyt późno.
Porządki zaczęły się wcześniej, bo cięcia kosztów i zatrudnienia przeprowadzaliśmy już w 2001 i 2002 r. W 2003 r. dokonaliśmy cięć w AMS, radiach i w pionie czasopism, a teraz przyszedł czas na działy korporacyjne. Przykładowo, gdy tworzyliśmy Gazetę, księgowość była w każdym oddziale. Potem doszły stacje radiowe, AMS, czasopisma. Trzeba było tę strukturę uporządkować i scentralizować.
Czy firma brała pod uwagę - jako alternatywę dla zwolnień - obniżenie pensji?
Nie. Dwa lata temu zamroziliśmy w Agorze wynagrodzenia. Nie sądzę, by dobrym rozwiązaniem było tworzenie niekonkurencyjnych miejsc pracy.
NIE JESTEM SPRZEDAWCĄ AKCJI
Czy Pani zdaniem akcjonariusze mogą być zadowoleni z tego, co się dzieje w spółce? Jakie opinie słyszała Pani podczas marcowego road show?
Oczywiście opinie były różne. Inwestorzy pytali o perspektywy rozwoju firmy w świetle tego, że dwa lata temu rząd podstawił nam nogę. Niektórzy zarzucali nam, że jesteśmy zbyt konserwatywni w ocenie perspektyw rynku reklamowego. Ale my wolimy pozostać sceptyczni, niż znowu gorzko się zawieść.
Inwestorzy, którzy kupili akcje pięć lat temu, nie zarobili na giełdzie, ani nie dostali dywidendy. Co ma im Pani do powiedzenia?
Nic nie mam do powiedzenia, bo to nie jest moja rola. Nie jestem od sprzedawania naszych akcji.
Trochę to Pani rola, przecież bierze Pani udział w spotkaniach z inwestorami.
Oczywiście jeżdżę na road show, ale po to, by informować o wynikach i perspektywach każdego segmentu firmy, a nie namawiać do kupowania akcji.
A jak Pani odbiera obecną wycenę Agory?
Tylko raz o mało nie umarłam ze strachu, gdy akcje kosztowały 170 zł, a analitycy prognozowali wzrost do 220 zł. Także wtedy akcjonariusze pytali mnie o przyczyny i odpowiadałam im tak jak teraz: nie jestem doradcą inwestycyjnym.
A gdyby papiery Agory spadły poniżej 30 zł, to czy nadal Pani by to akceptowała?
Tak, bo nie wolno się kłócić z rynkiem. Nie mogę się przeciwstawić wypadkowej popytu i podaży.
Nie zależy Pani na wysokim kursie akcji?
Oczywiście, że mi zależy! Ale nie tylko na tym, by kurs był jak najwyższy, ale przede wszystkim, aby miał oparcie w analizie fundamentalnej.
Inwestorzy zagraniczni, którzy patrzą właśnie na fundamenty, zmniejszają zaangażowanie w kwitach depozytowych GDR Agory.
To o niczym nie świadczy. Z moich informacji wynika, że liczba funduszy zaangażowanych w Agorę nie spada, natomiast wiele z nich "przesiada się" z GDR bezpośrednio na akcje. Zastanawiamy się nawet, czy ma sens utrzymywanie notowań GDR w Londynie, które sporo kosztują, a przestają przynosić wymierne korzyści.
Inwestorów zatem nie ubywa, ale kolejne biura maklerskie obniżają wyceny Agory. Czy Pani zdaniem wynika to z oceny sytuacji rynkowej, czy z oceny pracy zarządu?
Rekomendacje opierają się na analizach rynku. Ani w czasie road show, ani na walnych zgromadzeniach nie spotkałam się z krytyczną oceną pracy zarządu Agory.
INWESTYCJE NA PLUSIE
Jednak wyniki firmy są w tej chwili najgorsze w jej historii. ITI ma lepsze wskaźniki, a rentowność operacyjna wydawcy Rzeczpospolitej wynosi 13 proc.
Nasze ubiegłoroczne wyniki były zgodne z planami. W czwartym kwartale wydaliśmy sporo na promocję. Poza tym wzrosły koszty, bo podrożało euro.
Skoro 80 proc. kosztów papieru jest regulowanych w euro, to zapewne zabezpieczacie się przed zmianami kursów?
Nie korzystamy już z transakcji terminowych. Uznaliśmy, że to nieopłacalne.
Wracając do porównania Agory z konkurentami - w ciągu ostatnich pięciu lat wyniki Agory pogarszają się...
Z Rzeczpospolitą oczywiście możemy się porównywać, ale tylko w segmencie gazetowym. Nie sądzę, żeby ten dziennik miał 30-procentową marżę EBITDA, czyli wyniku operacyjnego powiększonego o amortyzację. Poza tym jego wydawca nie inwestuje w nowe przedsięwzięcia.
Sposoby prowadzenia firmy są dwa. Kumulowanie pieniędzy - i ewentualnie wypłata dywidendy - albo rozwój. Ta druga metoda zawsze rozwadnia na jakiś czas wyniki, ale naszym zdaniem jest jedyną logiczną. Weszliśmy na giełdę, żeby się rozwijać. Na pewno pieniądze się nie rozpłynęły, a nasze wyniki pokazują, że przejęte czy nowe przedsięwzięcia ruszają do przodu.
Raczej dołują. Porządki w firmie outdoorowej AMS kosztowały Agorę kilkadziesiąt milionów złotych.
Z naszego sprawozdania jasno wynika, że AMS zredukował koszty i w 2003 r. miał 4 mln zł zysku EBITDA. Zysk operacyjny wypracowują także czasopisma. Jest jasne, że w nieunikniony sposób płacimy cenę za akwizycje w postaci odpisów wartości nabywanych przedsięwzięć. Trzeba jednak pamiętać, że jeśli w przyszłym roku zmienią się zasady dokonywania odpisów amortyzacyjnych, zysk podskoczy nam o kilkadziesiąt milionów złotych.
Nie tylko zakup AMS wzbudzał kontrowersje. Jak Pani ocenia działalność Agory na rynku radiowym?
Przyznam, że mamy tu pewien problem. Lokalne stacje tracą udziały w rynku. Jest jeszcze kwestia Krajowej Rady Radiofonii i Telewizji, która odebrała nam kilka koncesji. Mamy 11 spraw w Naczelnym Sądzie Administracyjnym, w trzech zapadły korzystne dla nas orzeczenia.
Kiedy stacje radiowe wyjdą ze strat?
Naszym celem - przyznam, że bardzo ambitnym - jest ten rok. Jeżeli wyniki się nie poprawią, trzeba będzie się zastanowić, co z tym fantem zrobić.
Czyli to nie portal internetowy jest najsłabszym ogniwem grupy?
Projekt internetowy to stosunkowo nieduże aktywa, tracimy na nim rocznie 2-3 mln zł. Poza tym firma taka jak nasza nie może sobie pozwolić na rezygnację z działalności internetowej.
RYWIN, CZYLI NAUCZKA
Przejdźmy do skutków afery Rywina. Jak Pani ocenia zarządzanie przez spółkę sytuacją kryzysową?
Średnio. Zakładaliśmy, że będziemy musieli zapłacić cenę za ujawnienie sprawy, ale nie przyszło nam do głowy, że będzie tak wysoka. Nie byliśmy przygotowani na serię sterowanych ataków na Agorę.
Czy zarząd postępował dobrze w sprawie Rywina?
Jeżeli czegoś żałuję, to tego, że prosiłam Adama Michnika o koleżeńskie przysługi - dostarczenie listu, notatki i tak dalej. To stworzyło wrażenie, że w Agorze nie ma podziału kompetencji. Podział jest, tyle że znając się z Adamem od lat, uznałam zwrócenie się do niego z prośbą o pomoc za zupełnie naturalne.
Z menedżerskiego punktu widzenia sprawa Rywina jest dla Agory porażką?
Nie mieliśmy doświadczenia w tego typu sytuacjach. Dziś już wiedziałabym, że trzeba natychmiast powołać specjalny komitet, zadbać o PR, osłonę prawną itd.
A inna, powiązana sprawa - prace nad ustawą o RTV. Czy sposób rozwiązywania tego problemu przez zarząd uznaje Pani za właściwy?
Nie mamy się czego wstydzić. Udało się stworzyć koalicję mediów, pokazaliśmy, że umiemy działać grupowo. Inna sprawa to rola samej Gazety w tym procesie.
Czy Pani zdaniem The Washington Post postępowałby w takiej sytuacji podobnie?
Jestem przekonana, że Post działałby tak samo. Rozmawiamy o relacjach zarząd spółki - redaktor naczelny. Moim zdaniem, w sprawie ustawy jako zarząd działaliśmy właściwie. Zarząd spółki nie miał kontroli nad tym, co robiła Gazeta. Być może z perspektywy czasu można ocenić, że redakcja za dużo o tym pisała.
Pojawia się jeszcze zastrzeżenie do "chińskich murów" w Agorze. Helena Łuczywo jest jednocześnie wiceprezesem zarządu i zastępcą naczelnego Gazety.
W Polsce mamy wiele podobnych przykładów, chociażby Jerzy Baczyński, wydawca i naczelny Polityki. Odbieram te zarzuty jako typowe czepianie się Agory.
Ile czasu straciła Pani w ciągu dwóch lat na sprawę Rywina i ustawę?
Nie tylko ja straciłam, także wiele innych osób w Agorze. Zupełnie poważnie zastanawiamy się, czy nie pozwać rządu o odszkodowanie za stracony czas i pieniądze.
KOSZTOWNY KONTRATAK
Czas i pieniądze tracicie także z powodu wejścia na rynek Faktu. Czy jego udany debiut był dla Pani zaskoczeniem?
Zaskoczenia nie było, bo wiedzieliśmy, że wchodzi na rynek. Czy Fakt to już sukces? Trudno powiedzieć. Szefowie grupy Axel Springer zapowiadali sprzedaż na poziomie miliona egzemplarzy.
A czy wiedzieli Państwo, jak zareagować na wejście konkurenta? Jak Pani ocenia efekty wdrożenia strategii obronnej?
Wydaliśmy ponad 30 mln zł na promocję. W listopadzie i grudniu nakład sprzedany Gazety wzrósł o jakieś 5 proc. Szczerze mówiąc, nie jestem przekonana, czy ten wzrost był adekwatny do poniesionych nakładów.
W styczniu - już bez promocji - sprzedaż spadła, więc wzrosty z późnej jesieni należy chyba uznać również za uniknięcie spadków?
Każda gazeta musi wydawać pieniądze na reklamę, ale mam wątpliwości, czy akcja przeprowadzona jesienią była idealnym rozwiązaniem.
Wprowadzenie przez Agorę darmowego dziennika Metro było dobrym ruchem?
Zdecydowanie tak. Metro wydajemy od kilku lat, teraz jedynie zmieniliśmy częstotliwość jego ukazywania się i wysokość nakładu. Metro dochodzi już do break even, poza tym to genialne laboratorium dla młodych dziennikarzy z pomysłami.
Czy Fakt stanowi już realne zagrożenie dla wpływów reklamowych Gazety?
Fakt ma duży zasięg, ale gorszy profil czytelników. Nie wiem, czy reklamodawcy, którzy chcą dotrzeć do 100 dobrze wykształconych czytelników, zapłacą jednocześnie za dotarcie do 900 słabiej wykształconych.
W odpowiedzi na Fakt zainwestowali Państwo w Metro i promocję, ale nie w podstawowy produkt, czyli Gazetę.
Niezupełnie. Wprowadziliśmy nowe dodatki, zmieniliśmy layout i pierwszą stronę Gazety. To jednak dopiero początek zmian, nad którymi pracujemy i które niedługo wprowadzimy w życie.
PO PIERWSZE TELEWIZJA
Czy dziś może Pani powiedzieć, kiedy Agora kupi stację telewizyjną?
Wtedy kiedy pani Jakubowska i pan Czarzasty pozwolą... A poważnie, nad rynkiem telewizyjnym cały czas wisi zagrożenie na trzech poziomach: projekt ustawy, KRRiTV i naciski polityczne. Nie walczymy z radą ani politykami, chodzi nam natomiast o usunięcie przeszkód legislacyjnych.
Istnieją przecież inne kierunki inwestycyjne: telekomunikacja, domy mediowe, wydawnictwa specjalistyczne, agencje reklamowe, ekspansja zagraniczna. Agora jest tam nieobecna.
Z wycen telekomów wynika, że nie bylibyśmy na tym rynku żadnym graczem. Agencje reklamowe i domy mediowe dla dobra rynku powinny być niezależne od mediów, Wydawnictwa Szkolne i Pedagogiczne - na których nam zależało - będą sprzedawane na giełdzie, i to w ofercie preferującej fundusze emerytalne.
Co do inwestycji zagranicznych - spędziliśmy dwa lata na przeszukiwaniu Europy Wschodniej. Nie trafiła się żadna interesująca oferta. A nawet jak się trafiła, to proponowany sposób zapłaty - wymiana aktywów - był dla nas nie do przyjęcia. Ale mamy oczy otwarte, banki inwestycyjne wiedzą o tym.
A gdyby Orkla zdecydowała się sprzedać swoje aktywa w Polsce?
Rzeczpospolitą raczej nie bylibyśmy zainteresowani.
A gazety lokalne Orkli?
Musielibyśmy się zastanowić.
Zastanawiali się też Państwo nad kupnem tygodnika Polityka?
Z tego, co mi wiadomo, Polityka nie jest na sprzedaż.
Zatem pozostaje telewizja, czy też na razie rezygnują Państwo z wejścia w ten segment rynku?
Nie rezygnujemy, będziemy badać wszystkie możliwości. Jedno jest pewne: nie możemy przeprowadzić transakcji, która nie będzie budować wartości dla naszych akcjonariuszy. Dlatego naszym celem nie jest kupowanie mniejszościowych udziałów. Albo się robi prawdziwą transakcję, w której zarządy i akcjonariusze się dogadują, albo nie.
Mariusz Walter przyznał niedawno, że Agora i ITI są naturalnymi kandydatami do fuzji. Tylko fuzji nie ma.
Z biznesowego punktu widzenia telewizja TVN jest dobrą spółką, ale i szefowie ITI i my jesteśmy założycielami swoich spółek, a założyciele mają skłonność do przeszacowania wartości firm. Oczywiście zapowiadane wprowadzenie TVN na giełdę może ułatwić rozmowy, bo wówczas nie będzie przynajmniej kłopotów z wyceną obu firm.
Czy Agorze jest dziś bliżej do ITI, czy do Polsatu, który na giełdę się nie wybiera?
To nie jest takie proste. Poważną przewagą Polsatu jest 90-proc. zasięg techniczny w kraju. TVN ma tylko 45-proc. pokrycie naziemne, a układ sił w KRRiTV nie daje stacji szans na szybką poprawę. Każda z tych dwóch opcji ma wady i zalety.
Czy w tym roku uda się zrealizować transakcję telewizyjną?
Oceniam prawdopodobieństwo takiej operacji najwyżej na 10-20 proc.
A gdyby pojawiła się okazja inwestycyjna, to czy w grę wchodzi emisja akcji?
Tylko w wypadku inwestycji w telewizję.
CZEKANIE NA PRZYJACIELA
Agora jest dużą firmą jak na warunki rynku, ale na tyle małą, żeby zostać przejęta przez zachodniego gracza.
Jesteśmy dobrze zabezpieczeni przed wrogim przejęciem. Problemem byłaby próba przyjaznego przejęcia, bo zarząd ma obowiązek rozważyć każdą rozsądną propozycję. Gdyby to była oferta od renomowanej spółki medialnej i atrakcyjna dla akcjonariuszy, trudno byłoby zarządowi negatywnie ją zaopiniować.
Jak Pani sobie wyobraża takiego przyjaznego inwestora?
Na razie mamy przyjaznego inwestora - amerykańskiego Coxa. Na pewno przy podejmowaniu decyzji o wyborze partnera istotne byłoby, czy jest to spółka medialna, jakie ma perspektywy, w jakiej jest sytuacji finansowej. Ogromne znaczenie miałoby, czy nasz partner jest notowany na giełdzie. Przejęcie przez spółkę niepubliczną byłoby złe dla nas i dla warszawskiej giełdy, bo oznaczałoby szybkie zejście Agory z giełdy. Akcjonariusze oceniliby ewentualną propozycję przejęcia pod kątem stopy zwrotu, ale wzięliby też pod uwagę ryzyko reinwestycyjne. Dla nich lepszym rozwiązaniem może być zachowanie akcji w spółce, która ma ciekawe perspektywy.
Skoro - jak Pani mówi - Agora nie jest w defensywie, to gdzie jest? Jak w dwóch zdaniach opisać strategię?
Mówiąc w absolutnym skrócie: Agora chce się nadal rozwijać, przede wszystkim na polskim rynku medialnym.