Polscy biznesmeni są raczej ostrożni. Ale nie wszyscy. BusinessWeek przedstawia tych, którzy podjęli ryzyko większe niż przeciętne
W biznesie nie istnieje coś takiego jak stuprocentowe bezpieczeństwo inwestycji. Ryzyko jest nieodłącznym elementem każdego przedsięwzięcia. Bez niego ani Bill Gates nie zarobiłby miliardów dolarów, ani Leszek Trzcieliński, przedsiębiorca spod Jarocina, nie stworzyłby silnej - jak na lokalne warunki - firmy, która daje zatrudnienie kilkuset osobom. W ostatnich dniach szczególnie głośno było o pokerowej zagrywce Zygmunta Solorza-Żaka. Czy zakończy się okrzykiem: "Bingo!"?
Kto jest królem?
Solorz-Żak to poważny gracz na polskiej scenie biznesowej. Lubi ryzyko, ale kilka razy jego biznesowy hazard się nie powiódł. Tak było w wypadku Kuriera Polskiego zamkniętego niedługo po kupieniu czy z udziałami w stacjach telewizyjnych w krajach bałtyckich. Posunięciem, które zaskoczyło rynek, był zakup od BRE Banku akcji Elektrimu. W tym wypadku Solorz zaryzykował wszystko - i majątek, i reputację. Inwestycja ta jest kulą u nogi całego jego imperium.
Dlaczego Solorz-Żak podjął tak olbrzymie ryzyko? Skusiły go udziały Elektrimu w spółce Elektrim Telekomunikacja (ET), kontrolującej Polską Telefonię Cyfrową (Era). Udziały te warte są 500-600 mln euro. By je spieniężyć, biznesmen gra ostro. Na co go stać, pokazał 25 lutego, gdy Elektrim (wspólnie z Deutsche Telekom) ogłosił zmiany w radzie nadzorczej i zarządzie PTC. Podstawą tych zmian było zastąpienie - na wniosek ludzi Solorza-Żaka - w Krajowym Rejestrze Sądowym spółki ET przez sam Elektrim. To oznacza, że kontrolujący ET francuski koncern Vivendi został na lodzie - stracił majątek wart 800-900 mln euro. Nic więc dziwnego, że Francuzi zamierzają oprotestować zmiany w KRS. Odwołany zarząd oskarża zaś Solorza-Żaka o działanie niezgodne z prawem. Zablokował siedzibę i nie zamierza uznawać ostatnich decyzji.
Obserwatorzy gry rynkowej twierdzą, że inwestycja w Elektrim została przeprowadzona bez realistycznego skalkulowania ryzyka. Nawet jeśli Solorz-Żak wygra batalię o PTC, ma inne problemy - musi spłacić ok. 432 mln euro obligatariuszom Elektrimu. Z pewnością czeka go jeszcze proces wytoczony przez Vivendi. W sądzie jest również wniosek o upadłość konglomeratu, złożony przez spółkę, która nie może się doczekać zapłaty za roboty budowlane.
Odwagi w podejmowaniu ryzyka zabrakło natomiast spółce KGHM. Gdyby jej poprzedni zarząd nie zabezpieczał transakcji, osiągnęłaby zysk 2,4 mld zł. A tak wyniósł on netto 1,4 mld zł. Skąd ta różnica? W umowach z bankami firmy z branży surowcowej gwarantują sobie cenę, po której będą sprzedawały przyszłą produkcję. Korzyści są wtedy, gdy ceny surowców spadają. Gdy rosną - nadwyżkę zabierają gwarantujące transakcję banki. W ubiegłym roku za znaczną część produkcji miedzi KGHM zagwarantował sobie cenę nieco ponad 2 tys. dolarów za tonę. Tymczasem w transakcjach natychmiastowych można było otrzymać nawet 3,2 tys. dolarów.
- Całą śmietankę spiły banki, które zabezpieczały kontrakty. My z hossy mieliśmy niewiele - żalił się prezes KGHM Witold Błądek. W bieżącym roku tylko 7 proc. produkcji zostało zabezpieczone kontraktami. Ryzykowna gra została więc podjęta.
Kandydatem na króla polskich inwestorów ryzykantów jest Tomasz Czechowicz, prezes funduszu MCI Management. Do biznesu wszedł w wieku około 20 lat, gdy w 1990 roku z grupą przyjaciół założył małą firmę zajmującą się składaniem komputerów. Początkowo ryzykowali niewiele - około 2 tys. marek, za które w Niemczech kupili pierwsze komputery Commodore, które sprowadzili do Polski i sprzedali z dużym zyskiem. Skala ryzyka rosła. W pewnym momencie trzeba było postawić wszystko na jedną kartę: dotychczasowe osiągnięcia, zarobione pieniądze, i stworzyć coś nowego. Powstała fabryka montownia i oddziały firmy w Niemczech i Czechach. W szczytowym okresie JTT notował obroty rzędu 100 mln złotych!
A jednak Tomasz Czechowicz w dramatycznych okolicznościach rozstał się z JTT. Sam mówi o tym krótko: - Trudno było dwudziestolatkowi zakładającemu firmę, i to jeszcze w czasach raczkującego kapitalizmu, dać sobie radę ze strukturą udziałowców.
To był, zdaniem obserwatorów, ten fragment działalności, w którym ryzyko porażki zostało źle skalkulowane. Przyznaje to zresztą sam Czechowicz, dodając, że w warstwie finansowej nie poniósł strat, a doświadczenia ze współpracy z równie jak on młodymi partnerami przydały się w dalszej działalności biznesowej. Dziś czerpie z nich, będąc prezesem funduszu venture capital MCI Management, instytucji zajmującej się ryzykownym często inwestowaniem w przedsięwzięcia związane z sektorem IT.
Czechowicz pytany o polskich menedżerów ryzykantów wymienia nazwisko Leszka Czarneckiego, szefa firmy Getin Holding, i menedżerski duet szefów ITI, czyli Mariusza Waltera i Jana Wejcherta.
- Dynamiki i wyczucia inwestycji można im tylko zazdrościć - uważa Czechowicz.
Wiarygodność na szali
Ryzykowną grę podjął też Marek Kobiałka, prezes i zarazem główny udziałowiec komputerowej firmy Matrix.pl. W ubiegłym roku zapowiedział, że celem spółki jest wejście na giełdę. Był już przygotowany prospekt emisyjny, a spółka chciała uzyskać z emisji publicznej 30 mln zł. Jednak zanim do tego doszło, Matrix.pl za blisko 60 mln zł sprzedał brytyjskiej firmie Sage prawa do linii swego sztandarowego produktu - Symfonii, oprogramowania wspomagającego zarządzanie. Było to o tyle zaskakujące, że ogłaszając swe plany giełdowe, firma zapowiadała rozwój. Kobiałka uznał jednak, że lepszy wróbel w garści, czyli 60 mln zł za Symfonię jest więcej warte niż ewentualna strata zaufania i wiarygodności w oczach potencjalnych inwestorów.
Z drugiej strony - przychody z Symfonii stanowiły niespełna jedną trzecią przychodów grupy Matrix.pl. Głównym źródłem zysków są usługi integracyjne. Uzyskane na transakcji z Sage’em 60 mln zł to dwa razy więcej niż zakładane wpływy z emisji publicznej. Czy pozbycie się sztandarowego produktu jest na dłuższą metę opłacalne?
Jacek Studencki, prezes i współudziałowiec Techmeksu, jednego z największych dystrybutorów IT, trudne chwile przeżył w 2000 roku, gdy firma bez powodzenia próbowała zadebiutować na giełdzie. Zrozumiał wtedy, że przyszłości nie należy wiązać z handlem sprzętem komputerowym.
Szukając nowej niszy rynkowej, Studencki postawił na systemy informacji przestrzennej GIS, które w jego ocenie były w Polsce najbardziej zaniedbane w stosunku do świata. W latach 2001-2002 firma na rozwój usług związanych z tą branżą wydała ponad 20 mln zł. Ponadto zainwestowała w Centrum Operacji Satelitarnych, utworzone dzięki nawiązaniu współpracy z amerykańską firmą Space Imaging i stworzeniu cywilno-wojskowej spółki akcyjnej z Agencją Mienia Wojskowego.
- Warto było ryzykować. Mamy technologię i możliwości, którymi nikt w kraju nie dysponuje - mówi prezes Studencki.
Żyłkę ryzykanta przejawia też Jarosław Józefowicz, prezes Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych, o którym mówi się, że byłby zdolny sprzedać piasek Arabom. Stworzył własną, oryginalną wizję ryzykownej, ale dającej nadzieje na duże zyski polityki inwestycyjnej, zakładającej ekspansję na rynkach zagranicznych: do Rosji eksportuje rocznie towary o wartości ok. 90 mln USD. W Rosji i na Ukrainie wybudował nowe zakłady produkcyjne. W Indiach powstaje fabryka podpasek higienicznych. W dodatku Józefowicz okazał się nie lada dyplomatą, przekonując do swojej koncepcji kilkuset udziałowców firmy. Niektórzy twierdzą, że było to trudniejsze zadanie niż robienie dobrych interesów na Wschodzie. A to między innymi dzięki nim TZMO mają dziś silną pozycję także na polskim rynku.
Banki nie lubią ryzyka, ale...
W bankowości podejmowanie ryzyka nie jest mile widziane. Mimo to prezes Dominet Banku Sylwester Cacek uruchomił nowatorski projekt - budowę sieci bankowej na zasadzie franchisingu. - Największe ryzyko wiązało się z tym, czy Komisja Nadzoru Bankowego zaakceptuje pomysł i czy uda się znaleźć partnera do tego przedsięwzięcia - wspomina prezes Cacek. Były też jeszcze inne, mniejsze problemy, które mogły zaważyć na inwestycji. Prezes ryzykował prestiż i ewentualne zachwianie pozycji firmy. Na wszelki wypadek miał plan awaryjny: działać jako pośrednik sprzedający kredyty detaliczne innych banków. Wiedział, że będzie to oznaczać porażkę i ucierpi jego prestiż.
Plany Cacka zostały na szczęście zrealizowane. Partnerem Dominetu został fundusz inwestycyjny Merrill Lynch. Inne problemy też udało się rozwiązać.
Sylwester Cacek miał dużo szczęścia. Przy stosunkowo niewielkim ryzyku własnym osiągnął spore korzyści. Żaden bank przy tak niskiej sumie bilansowej - 1,04 mld zł - nie byłby w stanie zbudować tak szybko sieci oddziałów liczącej 101 placówek. Bez systemu partnerskiego opartego na franchisingu, który wymaga wielkiego zaangażowania i zdecydowania właścicieli placówek, nie byłoby możliwe osiągnięcie przez bank takich wyników sprzedażowych (110 mln zł).
- Bank wypracowuje zysk i może realizować akcję kredytową. Pytanie tylko, czy zapewni to odpowiedni poziom finansowania w przyszłości i czy nie spowoduje okresowych problemów z utrzymaniem płynności na odpowiednim poziomie - zastanawia się Katarzyna Nowakowska, ekspert Andersen Business Consulting.
Inny rodzaj bankowego ryzyka podjął Sławomir Lachowski, prezes BRE Banku i twórca mBanku. Założył, że osiągnie sukces, otwierając wirtualną instytucję finansową. Uruchomienie mBanku postrzegano jako inwestycję bez szans na sukces. Podkreślano płytkość rynku i konieczność poniesienia dużych kosztów, które odłożą w czasie potencjalny zysk. - Postanowiliśmy zmienić relacje bank - klient. Zaproponowaliśmy model, w którym to bank szuka klienta, a nie odwrotnie - wspomina Sławomir Lachowski. - Postawiliśmy na stałą innowacyjność technologiczną, procesową i produktową, licząc, że przyjdą do nas klienci banków tradycyjnych.
Dziś mBank jest pod względem liczby rachunków oszczędnościowo-rozliczeniowych siódmym bankiem detalicznym w Polsce. Obsługuje 1 mln rachunków i 800 tys. klientów, którzy powierzyli mu depozyty na blisko 3,2 mld zł.
- Twórcy mBanku z jednej strony ryzykowali niechęć klientów do instytucji bez placówek, a z drugiej pozyskali klientów otwartych na nowe inicjatywy. Dobrym posunięciem minimalizującym ryzyko było komunikowanie klientom istnienia dużego banku stojącego za marką mBank. Dziś instytucja ta jest liderem na rynku bankowości internetowej i osiąga już pierwsze zyski. Ryzyko się opłaciło - ocenia Katarzyna Nowakowska.
Mała skala, duże ryzyko
Przetwórnia ryb w centrum Polski - czemu nie? - pomyślał Leszek Trzcieliński, założyciel firmy Rybhand. - Pomysł pojawił się podczas pobytu w Holandii, gdy odwiedziłem przetwórnię położoną około stu kilometrów od wybrzeża. Stworzyłem podobną firmę u siebie - wspomina początki.
Zainwestował niemal wszystko, co miał, zastawiając majątek, aby uzyskać kredyty. W decyzji wspierała go rodzina. - Aby podejmować tego rodzaju ryzyko, trzeba być silny psychicznie, mieć siłę przetrwania i perswazji, wierzyć w swoje możliwości. Zdawałem sobie sprawę z konsekwencji przegranej i odpowiedzialności. Ale miałem przy tym wsparcie ze strony najbliższych.
Z małej wędzarni zatrudniającej 15 osób Rybhand wyrósł na jednego z największych pracodawców w mieście. Dziś zatrudnia około 400 osób i nadal się rozwija.
Czy 30 tysięcy złotych to dużo, czy mało? Odpowiedź jest łatwa: na wielka firmę to nie wystarczy, ale spłacenie tej sumy to problem. Tyle właśnie pożyczył od rodziny Piotr Dunin, zakładając z kolegami - Rafałem Ornatkiewiczem i Miłoszem Pytelem - firmę Duncon. Z kapitałem, pasją i nadzieją, że biznes się uda, wspólnicy zabrali się do projektowania i konstruowania ram rowerowych i osprzętu do jazdy ekstremalnej. - Kiedy mówiliśmy ludziom, co robimy, pukali się w głowę - wspomina Piotr Dunin. - Słyszeliśmy: "To nie Ameryka, w d.. się wam poprzewracało".
- Postawiliśmy na niszę rynkową - wspomina Rafał Ornatkiewicz.
- Od początku jednak założyliśmy, że nie interesują nas klienci, którym rower służy do wyjazdów na działkę - dodaje Miłosz Pytel. Dziś wykonywane na Tajwanie ramy i komponenty Duncona są sprzedawane w wielu krajach Europy. W ciągu pięciu lat działalności firmy jej obroty wzrosły 20-krotnie. Na kolejne inwestycje właściciele Duncona szykują pół miliona złotych.
Boją się katastrofy, a mimo to inwestują znani aktorzy. Krystyna Janda zainwestowała swoje oszczędności, wsparte kredytem, w kupno dawnego kina Polonia w Warszawie, w którym zamierza otworzyć teatr. Podobnie postępuje Emilian Kamiński, który prowadzi negocjacje w sprawie zakupu nieruchomości w centrum Warszawy. - Teatr może na siebie zarabiać, trzeba tylko znać się i na nim, i na działalności menedżerskiej, co potwierdza przykład Janusza Józefowicza i Janusza Stokłosy, którzy zaryzykowali swój majątek, tworząc prywatny teatr Buffo, a w ubiegłym roku ich przychody sięgały 8 mln złotych.
Nie każdemu jednak ryzyko się opłaca. Przekonał się o tym Zbigniew Grycan, który jako szef Zielonej Budki, małej rodzinnej firmy, czuł się znakomicie, doglądając produkcji niemal każdej partii lodów. Decyzja o wypłynięciu na szerokie biznesowe wody ani jemu, ani firmie nie wyszła na dobre. - Doszło do błędu w ocenie możliwości i szans. To, co sprawdza się w skali mikro, nie zawsze da się przełożyć na makro - uważa dr Piotr Sala, specjalista z dziedziny mikroekonomii.
kuchnia ryzykantów
- Nie lubię ryzyka - twierdzi Tomasz Czechowicz. Prezes MCI Management, twierdzi, że obecnie jest na drugim etapie ryzyka wiążącego się z życiem menedżera. - Przeszedłem już przez fazę "risk taker", charakterystyczną dla najmłodszych, zaczynających biznesową karierę, wkroczyłem w "risk neutral". Przede mną jeszcze trzeci etap - unikania ryzyka.
- Ryzykiem zajmujemy się wszyscy - uważa Czechowicz. - Całość naszej pracy to tworzenie scenariuszy, przewidywanie rozwoju sytuacji, zarządzanie ryzykiem, ustalanie, co się wydarzy, jeżeli... Trzeba je podejmować, ale oczywiście po dokładnym skalkulowaniu. Pracuje nad tym sztab ludzi: menedżer prowadzący projekt, komitet inwestycyjny, rada nadzorcza. To eliminuje pochopne decyzje i nietrafione inwestycje.
Pytany o sposoby oceny sensu inwestowania w to czy inne przedsięwzięcie dodaje: - Ryzyko jest funkcją odwrotną wobec stopy zwrotu. Podstawowym narzędziem zarządzania ryzykiem jest budowa portfela. Musi być szeroki, zawierać co najmniej osiem spółek.
Przy ocenie liczą się trzy podstawowe elementy. Po pierwsze - jakość kadry menedżerskiej.
- Wierzymy, że chcieć jest dużo ważniejsze niż móc, nie wierzymy w gwiazdy. Dziś nią jesteś - jutro nie masz motywacji. Najlepsi są tacy, którzy zaliczyli porażkę, bo chcą udowodnić, że są coś warci - wylicza Czechowicz. - Poza tym biznes, konkurencyjność sektora, miejsce spółki w branży, strategia konkurencyjna, przewaga itp. Ważne są też warunki inwestycyjne. Możemy stracić nie dlatego, że zainwestowaliśmy w zły management, złą spółkę, tylko dlatego, że zainwestowaliśmy za dużo.
Zdaniem Leszka Trzcielińskiego, w firmie takiej jak Rybhand liczy się przede wszystkim umiejętność skutecznego, aktywnego zabezpieczania się przed niebezpieczeństwami. - Trzeba iść do przodu, wtedy nie ma niebezpieczeństwa, że się zostanie wyprzedzonym przez konkurencję. Poza tym trzeba ograniczać ryzyko. A w handlu ze Wschodem jest ono spore. Tu potrzebne są proste, skuteczne metody: chcecie mój towar - proszę, ale oczekuję zaliczek.
Jak ograniczać niebezpieczeństwo?
MCI Management i wiele podobnych instytucji wyciągają wnioski dotyczące atrakcyjności inwestycyjnej danych branż na podstawie obserwacji rynku. Fundusz, którego prezesem jest Tomasz Czechowicz, dokonał ostatnio przewartościowania, uznając, że szczególnie warte zainteresowania ze względu na potencjalne zyski są takie sfery jak E-commerce (portale wertykalne, unikalne technologie, hosting - tu dziś jest najlepsze przełożenie ryzyka na zysk) czy rozwiązania mobilne. Pozycję lidera stracił natomiast biznes IT. Do głosu dochodzą - lub wkrótce dojdą - nowe dziedziny, przede wszystkim biotechnologia (przykład Biotonu, w który zainwestował m.in. Ryszard Krauze, i fundusz venture capital BMP są tego najlepszym dowodem), nauka (zmiana sposobu finansowania badań, zamiast grantów fundusze
- pieniądze od prywatnych inwestorów), media (dotychczas dominowały stacje, teraz nadchodzi czas na producentów) czy nieruchomości (zapowiada się eksplozja na rynku; wzrośnie tempo dystrybucji kapitału). Tam warto inwestować, tam ryzyko, oczywiście rozsądnie skalkulowane, wydaje się najbardziej sensowne - twierdzą analitycy.
Nie wolno jednak zapominać o mechanizmach zabezpieczających. Zdaniem prawnika Wojciecha Ostrowskiego, istotne jest, aby podejmować działania adekwatne do skali potencjalnego ryzyka. - Inaczej zabezpieczymy się przy transakcji z kontrahentem, z którym utrzymujemy stałe relacje gospodarcze, a inaczej wobec podmiotu, z którym transakcje mają charakter incydentalny. Niezależnie jednak od rodzaju transakcji ważne jest, aby minimalizować ryzyko finansowe jeszcze przed zawarciem umowy, korzystać z wywiadowni gospodarczych, monitorować sytuację finansową itd. - uważa Ostrowski.
Ryzyka w biznesie całkowicie wykluczyć się nie da. - Inaczej patrzy się na nie, dysponując pożyczonymi od rodziny kilkoma tysiącami złotych, których strata będzie totalną katastrofą, a inaczej na pieniądze, choćby i ogromne, należące jednak do kogo innego - mówi dr Piotr Sala. - Stuprocentową pewność zysku możemy mieć, kupując amerykańskie obligacje skarbowe. W innych wypadkach trzeba po prostu ryzykować i kalkulować. I w tym tkwi urok biznesu - dodaje.
Jak twierdzi Sala, polscy biznesmeni raczej niechętnie ryzykują. Są asekurantami, ostrożnymi graczami, a wyjątki potwierdzają regułę.
Opinię, że łatwiej i chętniej ryzykujemy na początku działalności niż później, gdy zaczyna się poważna biznesowa gra, potwierdza prof. Janusz Czapiński. Jego zdaniem, niechęć do ryzykownych decyzji i brak ufności we własne siły oraz szanse powodzenia wynikają z niestabilności naszej gospodarki, zmieniających się przepisów, niejasnej sytuacji podatkowej, zawirowań politycznych. A pierwiastek ryzyka i związanego z nim optymizmu jest w interesach konieczny. - W wypadku Polaków mówimy o optymizmie obronnym, sprawiającym, że żyjemy, oddychamy i nie popełniamy samobójstwa. Tymczasem wiarą w pozytywne zakończenie wszelkich naszych działań jest optymizm ekspansywny, taki, który potrafi rozbujać gospodarkę. Tego nam brakuje. Nie widzę więc szansy na to, by w Polsce pojawił się przedsiębiorca wizjoner na miarę Billa Gatesa. Tego typu ludzie rodzą się raz na dwieście lat - mówi prof. Czapiński
Z dala od niebezpieczeństwa
Polacy nie lubią podejmować ryzyka. Mało kto decydował się u nas na pokerowe zagrywki, stawiając na jedną kartę cały swój majątek po to, by zgarnąć maksymalną pulę. Ułańska fantazja to już historia. Dobrym przykładem na ocenienie skłonności do podejmowania ryzyka jest hazard.
- Aż dwie trzecie dorosłych Amerykanów przyznaje się do regularnego uprawiania takich gier, w wypadku Polaków jest to 39 proc., ale tylko 9 proc. oddaje się temu częściej niż raz w miesiącu - mówi profesor Janusz Czapiński, wykładowca Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania. Jego zdaniem, pod względem skłonności do ryzyka na tle ogółu Polaków prywatni przedsiębiorcy wypadają zdecydowanie najlepiej, ale i wśród nich niewielu jest ryzykantów z prawdziwego zdarzenia. - Może to i dobrze, bo w Polsce nie dochodzi do tak wielu bezsensownych bankructw - twierdzi prof. Czapiński.
Jakoś to będzie
80 do 90 procent menedżerów dużych i średnich firm polskich zapytanych przez firmę Marsh o główne czynniki ryzyka w biznesie wymieniło:
- wzrost konkurencji,
- błędne decyzje strategiczne,
- utratę personelu na rzecz konkurencji,
- niewydolność łańcucha dostawczego, i
- niewywiązywanie się kluczowych klientów z płatności.
Pytanie o wprowadzenie konkretnych procedur zapobiegania i minimalizacji skutków tych czynników ryzyka wykazało, że w pierwszych dwóch przypadkach zrobiło to zaledwie 25 proc. menedżerów, a w trzecim mniej niż połowa. W porównaniu z menedżerami z innych krajów naszego regionu, jeśli chodzi o przeciwdziałanie konkurencji i odpowiednie przygotowanie decyzji strategicznych, polscy menedżerowie cześciej wierzą, że jakoś to będzie. Planem zarządzania sytuacjami kryzysowymi w Polsce dysponuje połowa firm, w Europie Środkowo-Wschodniej ponad 75 proc. Polscy menedżerowie częściej jednak korzystają z profesjonalnych doradców.
Ekspert ocenia ryzyko
Katarzyna Nowakowska, ekspert Andersen Business Consulting
Lukas Bank Utworzono go, by zapewnić tańsze źródło finansowania działalności kredytowej firmy Lukas SA. Na początku działalności oferował proste produkty depozytowe przy minimalnych wymaganiach klientów, stawiając na nowy standard - małe przyjazne placówki. Kluczowe ryzyko dotyczyło odpowiedniego dokapitalizowania. Zapewnił to inwestor finansowy Credit Agricole. Ważne też było pozyskanie zaufania potencjalnych klientów depozytowych, z zasady mało lojalnych. Udało się. Lukas Bank pozyskał więcej kont osobistych niż część dużych banków.
Link 4 Pierwszy ubezpieczyciel oferujący usługi wyłącznie przez telefon. Ryzyko dotyczyło głównie nieznanego u nas modelu obsługi - przekonania potencjalnych klientów do korzystania z niej bez konieczności bezpośredniego kontaktu z agentem.
Obecnie firma ma ok. 0,5 proc. rynku, pozyskanego głównie dzięki przejęciu części klientów liderów rynkowych. Mimo że obsługa telefoniczna cały czas stanowi pewną barierę, Link4 zaistniał w świadomości Polaków i spowodował zmiany w ofercie nawet największych graczy rynkowych. Akcjonariusze zwiększają poziom inwestycji i optymistycznie patrzą na rozwój spółki.
Kto jest królem?
Solorz-Żak to poważny gracz na polskiej scenie biznesowej. Lubi ryzyko, ale kilka razy jego biznesowy hazard się nie powiódł. Tak było w wypadku Kuriera Polskiego zamkniętego niedługo po kupieniu czy z udziałami w stacjach telewizyjnych w krajach bałtyckich. Posunięciem, które zaskoczyło rynek, był zakup od BRE Banku akcji Elektrimu. W tym wypadku Solorz zaryzykował wszystko - i majątek, i reputację. Inwestycja ta jest kulą u nogi całego jego imperium.
Dlaczego Solorz-Żak podjął tak olbrzymie ryzyko? Skusiły go udziały Elektrimu w spółce Elektrim Telekomunikacja (ET), kontrolującej Polską Telefonię Cyfrową (Era). Udziały te warte są 500-600 mln euro. By je spieniężyć, biznesmen gra ostro. Na co go stać, pokazał 25 lutego, gdy Elektrim (wspólnie z Deutsche Telekom) ogłosił zmiany w radzie nadzorczej i zarządzie PTC. Podstawą tych zmian było zastąpienie - na wniosek ludzi Solorza-Żaka - w Krajowym Rejestrze Sądowym spółki ET przez sam Elektrim. To oznacza, że kontrolujący ET francuski koncern Vivendi został na lodzie - stracił majątek wart 800-900 mln euro. Nic więc dziwnego, że Francuzi zamierzają oprotestować zmiany w KRS. Odwołany zarząd oskarża zaś Solorza-Żaka o działanie niezgodne z prawem. Zablokował siedzibę i nie zamierza uznawać ostatnich decyzji.
Obserwatorzy gry rynkowej twierdzą, że inwestycja w Elektrim została przeprowadzona bez realistycznego skalkulowania ryzyka. Nawet jeśli Solorz-Żak wygra batalię o PTC, ma inne problemy - musi spłacić ok. 432 mln euro obligatariuszom Elektrimu. Z pewnością czeka go jeszcze proces wytoczony przez Vivendi. W sądzie jest również wniosek o upadłość konglomeratu, złożony przez spółkę, która nie może się doczekać zapłaty za roboty budowlane.
Odwagi w podejmowaniu ryzyka zabrakło natomiast spółce KGHM. Gdyby jej poprzedni zarząd nie zabezpieczał transakcji, osiągnęłaby zysk 2,4 mld zł. A tak wyniósł on netto 1,4 mld zł. Skąd ta różnica? W umowach z bankami firmy z branży surowcowej gwarantują sobie cenę, po której będą sprzedawały przyszłą produkcję. Korzyści są wtedy, gdy ceny surowców spadają. Gdy rosną - nadwyżkę zabierają gwarantujące transakcję banki. W ubiegłym roku za znaczną część produkcji miedzi KGHM zagwarantował sobie cenę nieco ponad 2 tys. dolarów za tonę. Tymczasem w transakcjach natychmiastowych można było otrzymać nawet 3,2 tys. dolarów.
- Całą śmietankę spiły banki, które zabezpieczały kontrakty. My z hossy mieliśmy niewiele - żalił się prezes KGHM Witold Błądek. W bieżącym roku tylko 7 proc. produkcji zostało zabezpieczone kontraktami. Ryzykowna gra została więc podjęta.
Kandydatem na króla polskich inwestorów ryzykantów jest Tomasz Czechowicz, prezes funduszu MCI Management. Do biznesu wszedł w wieku około 20 lat, gdy w 1990 roku z grupą przyjaciół założył małą firmę zajmującą się składaniem komputerów. Początkowo ryzykowali niewiele - około 2 tys. marek, za które w Niemczech kupili pierwsze komputery Commodore, które sprowadzili do Polski i sprzedali z dużym zyskiem. Skala ryzyka rosła. W pewnym momencie trzeba było postawić wszystko na jedną kartę: dotychczasowe osiągnięcia, zarobione pieniądze, i stworzyć coś nowego. Powstała fabryka montownia i oddziały firmy w Niemczech i Czechach. W szczytowym okresie JTT notował obroty rzędu 100 mln złotych!
A jednak Tomasz Czechowicz w dramatycznych okolicznościach rozstał się z JTT. Sam mówi o tym krótko: - Trudno było dwudziestolatkowi zakładającemu firmę, i to jeszcze w czasach raczkującego kapitalizmu, dać sobie radę ze strukturą udziałowców.
To był, zdaniem obserwatorów, ten fragment działalności, w którym ryzyko porażki zostało źle skalkulowane. Przyznaje to zresztą sam Czechowicz, dodając, że w warstwie finansowej nie poniósł strat, a doświadczenia ze współpracy z równie jak on młodymi partnerami przydały się w dalszej działalności biznesowej. Dziś czerpie z nich, będąc prezesem funduszu venture capital MCI Management, instytucji zajmującej się ryzykownym często inwestowaniem w przedsięwzięcia związane z sektorem IT.
Czechowicz pytany o polskich menedżerów ryzykantów wymienia nazwisko Leszka Czarneckiego, szefa firmy Getin Holding, i menedżerski duet szefów ITI, czyli Mariusza Waltera i Jana Wejcherta.
- Dynamiki i wyczucia inwestycji można im tylko zazdrościć - uważa Czechowicz.
Wiarygodność na szali
Ryzykowną grę podjął też Marek Kobiałka, prezes i zarazem główny udziałowiec komputerowej firmy Matrix.pl. W ubiegłym roku zapowiedział, że celem spółki jest wejście na giełdę. Był już przygotowany prospekt emisyjny, a spółka chciała uzyskać z emisji publicznej 30 mln zł. Jednak zanim do tego doszło, Matrix.pl za blisko 60 mln zł sprzedał brytyjskiej firmie Sage prawa do linii swego sztandarowego produktu - Symfonii, oprogramowania wspomagającego zarządzanie. Było to o tyle zaskakujące, że ogłaszając swe plany giełdowe, firma zapowiadała rozwój. Kobiałka uznał jednak, że lepszy wróbel w garści, czyli 60 mln zł za Symfonię jest więcej warte niż ewentualna strata zaufania i wiarygodności w oczach potencjalnych inwestorów.
Z drugiej strony - przychody z Symfonii stanowiły niespełna jedną trzecią przychodów grupy Matrix.pl. Głównym źródłem zysków są usługi integracyjne. Uzyskane na transakcji z Sage’em 60 mln zł to dwa razy więcej niż zakładane wpływy z emisji publicznej. Czy pozbycie się sztandarowego produktu jest na dłuższą metę opłacalne?
Jacek Studencki, prezes i współudziałowiec Techmeksu, jednego z największych dystrybutorów IT, trudne chwile przeżył w 2000 roku, gdy firma bez powodzenia próbowała zadebiutować na giełdzie. Zrozumiał wtedy, że przyszłości nie należy wiązać z handlem sprzętem komputerowym.
Szukając nowej niszy rynkowej, Studencki postawił na systemy informacji przestrzennej GIS, które w jego ocenie były w Polsce najbardziej zaniedbane w stosunku do świata. W latach 2001-2002 firma na rozwój usług związanych z tą branżą wydała ponad 20 mln zł. Ponadto zainwestowała w Centrum Operacji Satelitarnych, utworzone dzięki nawiązaniu współpracy z amerykańską firmą Space Imaging i stworzeniu cywilno-wojskowej spółki akcyjnej z Agencją Mienia Wojskowego.
- Warto było ryzykować. Mamy technologię i możliwości, którymi nikt w kraju nie dysponuje - mówi prezes Studencki.
Żyłkę ryzykanta przejawia też Jarosław Józefowicz, prezes Toruńskich Zakładów Materiałów Opatrunkowych, o którym mówi się, że byłby zdolny sprzedać piasek Arabom. Stworzył własną, oryginalną wizję ryzykownej, ale dającej nadzieje na duże zyski polityki inwestycyjnej, zakładającej ekspansję na rynkach zagranicznych: do Rosji eksportuje rocznie towary o wartości ok. 90 mln USD. W Rosji i na Ukrainie wybudował nowe zakłady produkcyjne. W Indiach powstaje fabryka podpasek higienicznych. W dodatku Józefowicz okazał się nie lada dyplomatą, przekonując do swojej koncepcji kilkuset udziałowców firmy. Niektórzy twierdzą, że było to trudniejsze zadanie niż robienie dobrych interesów na Wschodzie. A to między innymi dzięki nim TZMO mają dziś silną pozycję także na polskim rynku.
Banki nie lubią ryzyka, ale...
W bankowości podejmowanie ryzyka nie jest mile widziane. Mimo to prezes Dominet Banku Sylwester Cacek uruchomił nowatorski projekt - budowę sieci bankowej na zasadzie franchisingu. - Największe ryzyko wiązało się z tym, czy Komisja Nadzoru Bankowego zaakceptuje pomysł i czy uda się znaleźć partnera do tego przedsięwzięcia - wspomina prezes Cacek. Były też jeszcze inne, mniejsze problemy, które mogły zaważyć na inwestycji. Prezes ryzykował prestiż i ewentualne zachwianie pozycji firmy. Na wszelki wypadek miał plan awaryjny: działać jako pośrednik sprzedający kredyty detaliczne innych banków. Wiedział, że będzie to oznaczać porażkę i ucierpi jego prestiż.
Plany Cacka zostały na szczęście zrealizowane. Partnerem Dominetu został fundusz inwestycyjny Merrill Lynch. Inne problemy też udało się rozwiązać.
Sylwester Cacek miał dużo szczęścia. Przy stosunkowo niewielkim ryzyku własnym osiągnął spore korzyści. Żaden bank przy tak niskiej sumie bilansowej - 1,04 mld zł - nie byłby w stanie zbudować tak szybko sieci oddziałów liczącej 101 placówek. Bez systemu partnerskiego opartego na franchisingu, który wymaga wielkiego zaangażowania i zdecydowania właścicieli placówek, nie byłoby możliwe osiągnięcie przez bank takich wyników sprzedażowych (110 mln zł).
- Bank wypracowuje zysk i może realizować akcję kredytową. Pytanie tylko, czy zapewni to odpowiedni poziom finansowania w przyszłości i czy nie spowoduje okresowych problemów z utrzymaniem płynności na odpowiednim poziomie - zastanawia się Katarzyna Nowakowska, ekspert Andersen Business Consulting.
Inny rodzaj bankowego ryzyka podjął Sławomir Lachowski, prezes BRE Banku i twórca mBanku. Założył, że osiągnie sukces, otwierając wirtualną instytucję finansową. Uruchomienie mBanku postrzegano jako inwestycję bez szans na sukces. Podkreślano płytkość rynku i konieczność poniesienia dużych kosztów, które odłożą w czasie potencjalny zysk. - Postanowiliśmy zmienić relacje bank - klient. Zaproponowaliśmy model, w którym to bank szuka klienta, a nie odwrotnie - wspomina Sławomir Lachowski. - Postawiliśmy na stałą innowacyjność technologiczną, procesową i produktową, licząc, że przyjdą do nas klienci banków tradycyjnych.
Dziś mBank jest pod względem liczby rachunków oszczędnościowo-rozliczeniowych siódmym bankiem detalicznym w Polsce. Obsługuje 1 mln rachunków i 800 tys. klientów, którzy powierzyli mu depozyty na blisko 3,2 mld zł.
- Twórcy mBanku z jednej strony ryzykowali niechęć klientów do instytucji bez placówek, a z drugiej pozyskali klientów otwartych na nowe inicjatywy. Dobrym posunięciem minimalizującym ryzyko było komunikowanie klientom istnienia dużego banku stojącego za marką mBank. Dziś instytucja ta jest liderem na rynku bankowości internetowej i osiąga już pierwsze zyski. Ryzyko się opłaciło - ocenia Katarzyna Nowakowska.
Mała skala, duże ryzyko
Przetwórnia ryb w centrum Polski - czemu nie? - pomyślał Leszek Trzcieliński, założyciel firmy Rybhand. - Pomysł pojawił się podczas pobytu w Holandii, gdy odwiedziłem przetwórnię położoną około stu kilometrów od wybrzeża. Stworzyłem podobną firmę u siebie - wspomina początki.
Zainwestował niemal wszystko, co miał, zastawiając majątek, aby uzyskać kredyty. W decyzji wspierała go rodzina. - Aby podejmować tego rodzaju ryzyko, trzeba być silny psychicznie, mieć siłę przetrwania i perswazji, wierzyć w swoje możliwości. Zdawałem sobie sprawę z konsekwencji przegranej i odpowiedzialności. Ale miałem przy tym wsparcie ze strony najbliższych.
Z małej wędzarni zatrudniającej 15 osób Rybhand wyrósł na jednego z największych pracodawców w mieście. Dziś zatrudnia około 400 osób i nadal się rozwija.
Czy 30 tysięcy złotych to dużo, czy mało? Odpowiedź jest łatwa: na wielka firmę to nie wystarczy, ale spłacenie tej sumy to problem. Tyle właśnie pożyczył od rodziny Piotr Dunin, zakładając z kolegami - Rafałem Ornatkiewiczem i Miłoszem Pytelem - firmę Duncon. Z kapitałem, pasją i nadzieją, że biznes się uda, wspólnicy zabrali się do projektowania i konstruowania ram rowerowych i osprzętu do jazdy ekstremalnej. - Kiedy mówiliśmy ludziom, co robimy, pukali się w głowę - wspomina Piotr Dunin. - Słyszeliśmy: "To nie Ameryka, w d.. się wam poprzewracało".
- Postawiliśmy na niszę rynkową - wspomina Rafał Ornatkiewicz.
- Od początku jednak założyliśmy, że nie interesują nas klienci, którym rower służy do wyjazdów na działkę - dodaje Miłosz Pytel. Dziś wykonywane na Tajwanie ramy i komponenty Duncona są sprzedawane w wielu krajach Europy. W ciągu pięciu lat działalności firmy jej obroty wzrosły 20-krotnie. Na kolejne inwestycje właściciele Duncona szykują pół miliona złotych.
Boją się katastrofy, a mimo to inwestują znani aktorzy. Krystyna Janda zainwestowała swoje oszczędności, wsparte kredytem, w kupno dawnego kina Polonia w Warszawie, w którym zamierza otworzyć teatr. Podobnie postępuje Emilian Kamiński, który prowadzi negocjacje w sprawie zakupu nieruchomości w centrum Warszawy. - Teatr może na siebie zarabiać, trzeba tylko znać się i na nim, i na działalności menedżerskiej, co potwierdza przykład Janusza Józefowicza i Janusza Stokłosy, którzy zaryzykowali swój majątek, tworząc prywatny teatr Buffo, a w ubiegłym roku ich przychody sięgały 8 mln złotych.
Nie każdemu jednak ryzyko się opłaca. Przekonał się o tym Zbigniew Grycan, który jako szef Zielonej Budki, małej rodzinnej firmy, czuł się znakomicie, doglądając produkcji niemal każdej partii lodów. Decyzja o wypłynięciu na szerokie biznesowe wody ani jemu, ani firmie nie wyszła na dobre. - Doszło do błędu w ocenie możliwości i szans. To, co sprawdza się w skali mikro, nie zawsze da się przełożyć na makro - uważa dr Piotr Sala, specjalista z dziedziny mikroekonomii.
kuchnia ryzykantów
- Nie lubię ryzyka - twierdzi Tomasz Czechowicz. Prezes MCI Management, twierdzi, że obecnie jest na drugim etapie ryzyka wiążącego się z życiem menedżera. - Przeszedłem już przez fazę "risk taker", charakterystyczną dla najmłodszych, zaczynających biznesową karierę, wkroczyłem w "risk neutral". Przede mną jeszcze trzeci etap - unikania ryzyka.
- Ryzykiem zajmujemy się wszyscy - uważa Czechowicz. - Całość naszej pracy to tworzenie scenariuszy, przewidywanie rozwoju sytuacji, zarządzanie ryzykiem, ustalanie, co się wydarzy, jeżeli... Trzeba je podejmować, ale oczywiście po dokładnym skalkulowaniu. Pracuje nad tym sztab ludzi: menedżer prowadzący projekt, komitet inwestycyjny, rada nadzorcza. To eliminuje pochopne decyzje i nietrafione inwestycje.
Pytany o sposoby oceny sensu inwestowania w to czy inne przedsięwzięcie dodaje: - Ryzyko jest funkcją odwrotną wobec stopy zwrotu. Podstawowym narzędziem zarządzania ryzykiem jest budowa portfela. Musi być szeroki, zawierać co najmniej osiem spółek.
Przy ocenie liczą się trzy podstawowe elementy. Po pierwsze - jakość kadry menedżerskiej.
- Wierzymy, że chcieć jest dużo ważniejsze niż móc, nie wierzymy w gwiazdy. Dziś nią jesteś - jutro nie masz motywacji. Najlepsi są tacy, którzy zaliczyli porażkę, bo chcą udowodnić, że są coś warci - wylicza Czechowicz. - Poza tym biznes, konkurencyjność sektora, miejsce spółki w branży, strategia konkurencyjna, przewaga itp. Ważne są też warunki inwestycyjne. Możemy stracić nie dlatego, że zainwestowaliśmy w zły management, złą spółkę, tylko dlatego, że zainwestowaliśmy za dużo.
Zdaniem Leszka Trzcielińskiego, w firmie takiej jak Rybhand liczy się przede wszystkim umiejętność skutecznego, aktywnego zabezpieczania się przed niebezpieczeństwami. - Trzeba iść do przodu, wtedy nie ma niebezpieczeństwa, że się zostanie wyprzedzonym przez konkurencję. Poza tym trzeba ograniczać ryzyko. A w handlu ze Wschodem jest ono spore. Tu potrzebne są proste, skuteczne metody: chcecie mój towar - proszę, ale oczekuję zaliczek.
Jak ograniczać niebezpieczeństwo?
MCI Management i wiele podobnych instytucji wyciągają wnioski dotyczące atrakcyjności inwestycyjnej danych branż na podstawie obserwacji rynku. Fundusz, którego prezesem jest Tomasz Czechowicz, dokonał ostatnio przewartościowania, uznając, że szczególnie warte zainteresowania ze względu na potencjalne zyski są takie sfery jak E-commerce (portale wertykalne, unikalne technologie, hosting - tu dziś jest najlepsze przełożenie ryzyka na zysk) czy rozwiązania mobilne. Pozycję lidera stracił natomiast biznes IT. Do głosu dochodzą - lub wkrótce dojdą - nowe dziedziny, przede wszystkim biotechnologia (przykład Biotonu, w który zainwestował m.in. Ryszard Krauze, i fundusz venture capital BMP są tego najlepszym dowodem), nauka (zmiana sposobu finansowania badań, zamiast grantów fundusze
- pieniądze od prywatnych inwestorów), media (dotychczas dominowały stacje, teraz nadchodzi czas na producentów) czy nieruchomości (zapowiada się eksplozja na rynku; wzrośnie tempo dystrybucji kapitału). Tam warto inwestować, tam ryzyko, oczywiście rozsądnie skalkulowane, wydaje się najbardziej sensowne - twierdzą analitycy.
Nie wolno jednak zapominać o mechanizmach zabezpieczających. Zdaniem prawnika Wojciecha Ostrowskiego, istotne jest, aby podejmować działania adekwatne do skali potencjalnego ryzyka. - Inaczej zabezpieczymy się przy transakcji z kontrahentem, z którym utrzymujemy stałe relacje gospodarcze, a inaczej wobec podmiotu, z którym transakcje mają charakter incydentalny. Niezależnie jednak od rodzaju transakcji ważne jest, aby minimalizować ryzyko finansowe jeszcze przed zawarciem umowy, korzystać z wywiadowni gospodarczych, monitorować sytuację finansową itd. - uważa Ostrowski.
Ryzyka w biznesie całkowicie wykluczyć się nie da. - Inaczej patrzy się na nie, dysponując pożyczonymi od rodziny kilkoma tysiącami złotych, których strata będzie totalną katastrofą, a inaczej na pieniądze, choćby i ogromne, należące jednak do kogo innego - mówi dr Piotr Sala. - Stuprocentową pewność zysku możemy mieć, kupując amerykańskie obligacje skarbowe. W innych wypadkach trzeba po prostu ryzykować i kalkulować. I w tym tkwi urok biznesu - dodaje.
Jak twierdzi Sala, polscy biznesmeni raczej niechętnie ryzykują. Są asekurantami, ostrożnymi graczami, a wyjątki potwierdzają regułę.
Opinię, że łatwiej i chętniej ryzykujemy na początku działalności niż później, gdy zaczyna się poważna biznesowa gra, potwierdza prof. Janusz Czapiński. Jego zdaniem, niechęć do ryzykownych decyzji i brak ufności we własne siły oraz szanse powodzenia wynikają z niestabilności naszej gospodarki, zmieniających się przepisów, niejasnej sytuacji podatkowej, zawirowań politycznych. A pierwiastek ryzyka i związanego z nim optymizmu jest w interesach konieczny. - W wypadku Polaków mówimy o optymizmie obronnym, sprawiającym, że żyjemy, oddychamy i nie popełniamy samobójstwa. Tymczasem wiarą w pozytywne zakończenie wszelkich naszych działań jest optymizm ekspansywny, taki, który potrafi rozbujać gospodarkę. Tego nam brakuje. Nie widzę więc szansy na to, by w Polsce pojawił się przedsiębiorca wizjoner na miarę Billa Gatesa. Tego typu ludzie rodzą się raz na dwieście lat - mówi prof. Czapiński
Z dala od niebezpieczeństwa
Polacy nie lubią podejmować ryzyka. Mało kto decydował się u nas na pokerowe zagrywki, stawiając na jedną kartę cały swój majątek po to, by zgarnąć maksymalną pulę. Ułańska fantazja to już historia. Dobrym przykładem na ocenienie skłonności do podejmowania ryzyka jest hazard.
- Aż dwie trzecie dorosłych Amerykanów przyznaje się do regularnego uprawiania takich gier, w wypadku Polaków jest to 39 proc., ale tylko 9 proc. oddaje się temu częściej niż raz w miesiącu - mówi profesor Janusz Czapiński, wykładowca Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania. Jego zdaniem, pod względem skłonności do ryzyka na tle ogółu Polaków prywatni przedsiębiorcy wypadają zdecydowanie najlepiej, ale i wśród nich niewielu jest ryzykantów z prawdziwego zdarzenia. - Może to i dobrze, bo w Polsce nie dochodzi do tak wielu bezsensownych bankructw - twierdzi prof. Czapiński.
Jakoś to będzie
80 do 90 procent menedżerów dużych i średnich firm polskich zapytanych przez firmę Marsh o główne czynniki ryzyka w biznesie wymieniło:
- wzrost konkurencji,
- błędne decyzje strategiczne,
- utratę personelu na rzecz konkurencji,
- niewydolność łańcucha dostawczego, i
- niewywiązywanie się kluczowych klientów z płatności.
Pytanie o wprowadzenie konkretnych procedur zapobiegania i minimalizacji skutków tych czynników ryzyka wykazało, że w pierwszych dwóch przypadkach zrobiło to zaledwie 25 proc. menedżerów, a w trzecim mniej niż połowa. W porównaniu z menedżerami z innych krajów naszego regionu, jeśli chodzi o przeciwdziałanie konkurencji i odpowiednie przygotowanie decyzji strategicznych, polscy menedżerowie cześciej wierzą, że jakoś to będzie. Planem zarządzania sytuacjami kryzysowymi w Polsce dysponuje połowa firm, w Europie Środkowo-Wschodniej ponad 75 proc. Polscy menedżerowie częściej jednak korzystają z profesjonalnych doradców.
Ekspert ocenia ryzyko
Katarzyna Nowakowska, ekspert Andersen Business Consulting
Lukas Bank Utworzono go, by zapewnić tańsze źródło finansowania działalności kredytowej firmy Lukas SA. Na początku działalności oferował proste produkty depozytowe przy minimalnych wymaganiach klientów, stawiając na nowy standard - małe przyjazne placówki. Kluczowe ryzyko dotyczyło odpowiedniego dokapitalizowania. Zapewnił to inwestor finansowy Credit Agricole. Ważne też było pozyskanie zaufania potencjalnych klientów depozytowych, z zasady mało lojalnych. Udało się. Lukas Bank pozyskał więcej kont osobistych niż część dużych banków.
Link 4 Pierwszy ubezpieczyciel oferujący usługi wyłącznie przez telefon. Ryzyko dotyczyło głównie nieznanego u nas modelu obsługi - przekonania potencjalnych klientów do korzystania z niej bez konieczności bezpośredniego kontaktu z agentem.
Obecnie firma ma ok. 0,5 proc. rynku, pozyskanego głównie dzięki przejęciu części klientów liderów rynkowych. Mimo że obsługa telefoniczna cały czas stanowi pewną barierę, Link4 zaistniał w świadomości Polaków i spowodował zmiany w ofercie nawet największych graczy rynkowych. Akcjonariusze zwiększają poziom inwestycji i optymistycznie patrzą na rozwój spółki.