Rozmowa z prezesem zarządu Orbisu SA
Jean-Philippe Savoye zajął fotel prezesa Orbisu w czerwcu ubiegłego roku. Po ośmiu miesiącach, w lutym, przedstawił strategię rozwoju spółki: chce inwestować w ekonomiczne hotele pod francuskimi markami. Plany te, ogólnie dobrze przyjęte przez inwestorów, wzbudziły jednak zastrzeżenia załóg i niektórych analityków. Pracownicy obawiają się zwolnień i sprzeciwiają się zmianie marki. Analitycy zaś uważają strategię za zbyt optymistyczną.
W rozmowie z BusinessWeekiem Savoye odpowiada krótko i zdecydowanie na ich wątpliwości. To, co najbardziej w nim uderza, to mocne przekonanie, że jego plany są realne i optymalne dla firmy.
Szef Orbisu jest kontaktowy, chętnie umawia się na rozmowę, a potem znajduje dodatkową godzinę na sesję fotograficzną. Sprawia wrażenie człowieka dobrze zorganizowanego i bardzo zaangażowanego w to, co robi w Orbisie. Nic dziwnego - to dla niego najpoważniejsze wyzwanie w karierze menedżerskiej.
Czy pamięta Pan, kiedy powstał Orbis?
W 1920 roku.
I po 85 latach chce Pan tę markę zlikwidować?
Nie, marka nie zniknie. Orbis był przez wiele lat biurem podróży. Jest rozpoznawany jako biuro podróży i firma przewozowa. Natomiast Orbis nigdy nie był marką w branży hotelarskiej.
Nieprawda, mówiło się przecież "hotel orbisowski".
OK, ale w hotelarstwie marka odpowiada produktowi. Tymczasem Orbis obejmuje zarówno hotele dwugwiazdkowe, jak i hotele pięciogwiazdkowe, od hotelu Solec po Victorię. Dla klienta to jest mylące. Orbis nie oznacza jednego produktu, a więc nie jest to marka. Orbis nadal jednak będzie nazwą grupy oraz marką biura podróży i firmy przewozowej. 90 proc. osób nazwa kojarzy się właśnie z tymi firmami.
Badaliście to?
Tak, badaliśmy.
Zniknięcie marki Orbis z hoteli już wywołuje sprzeciw związków zawodowych, które - jak podają media - zapowiedziały protesty. Czy decyzja jest nieodwracalna?
Wydaje mi się, że niektórym dziennikarzom poplątały się pewne fakty. Sprzeciw związków zawodowych dotyczy restrukturyzacji zatrudnienia spowodowanej regionalizacją organizacji i przekształceniem hoteli trzygwiazdkowych w hotele ekonomiczne. W trakcie ostatnich kilku lat około 20 hoteli należących do Orbisu przeszło pod marki Mercure i Novotel i nie słyszałem opinii, że Orbis zniknie. Hotele należące do grupy Orbis, które nie korzystają z tych rozpoznawalnych marek, znane są z ich nazw własnych, tak jak np. Grand w Sopocie, Francuski w Krakowie czy Polonez w Poznaniu.
Siedem lat temu Orbis był na 114. pozycji wśród największych polskich firm. Teraz jest na 180. Cena akcji od początku notowań wzrosła o 46 proc., tymczasem WIG w tym czasie wzrósł o 94 proc. Pana firma to nie jest success story. Jak oceniłby Pan wyniki firmy?
10 lat temu Orbis był monopolistą, dziś musimy konkurować. Przed dekadą w Warszawie były 4 tysiące miejsc hotelowych klasy międzynarodowej, dziś jest ich 11 tysięcy. W niektórych gałęziach gospodarki przedsiębiorstwa odnotowują bardzo duży wzrost zysku, ale to akurat nie dotyczy sektora hotelarskiego, gdzie konkurencja jest bardzo silna. Dlatego musimy zmienić strategię firmy, odpowiadać na popyt, a dziś oczekuje się niskich cen pokoi hotelowych. To nie jest popyt na pokoje w hotelach 4- czy 5-gwiazdkowych.
4-5 lat temu strategia Orbisu była identyczna: odejście od 4-5-gwiazdkowych hoteli na rzecz 2-3-gwiazdkowych. Nie została zrealizowana?
Nie, nie została.
Dlaczego?
Nie jestem w stanie odpowiedzieć, ponieważ mnie tu nie było (śmiech). Teraz zaczynamy ją realizować. Dokonany przez mojego poprzednika zakup spółki Hekon - Hotele Ekonomiczne SA, pierwszej w Polsce sieci hoteli ekonomicznych, był pierwszym krokiem w tym kierunku. Teraz Orbis musi rozwinąć tę sieć hoteli.
Hekon nie przyniósł - cytuję analityka - żadnej dodatkowej wartości Orbisowi, gdyż zakup był bardzo drogi.
Nieprawda. Zakup był po korzystnej cenie. Poza tym, Hekon przynosi korzyści grupie Orbis, co widać po wynikach już rok po sfinalizowaniu transakcji.
Po korzystnej cenie? Za 420 mln zł?
Hekon miał 110 mln zł w gotówce, tak więc cena netto wynosiła 294 mln zł. Te hotele są bardzo dochodowe i była to świetna okazja dla Orbisu.
Analitycy twierdzą też, że gdyby strategia została zrealizowana 3-4 lata temu, Orbis miałby znacznie mocniejszą pozycję - teraz w tym segmencie są już inne firmy. Czy nie jest zbyt późno?
Nie. Nie mamy na razie zbyt mocnych konkurentów. Accor jest największą firmą w Europie na tym rynku, w Unii Europejskiej mamy ponad 300 hoteli. Marka Etap jest bardzo silna.
Czy cena akcji Orbisu będzie w najbliższych latach rosła tak jak główny indeks giełdowy, czy nadal wolniej?
Z pewnością cena będzie rosła szybciej niż indeks. Nasza strategia przewiduje bardzo wysoki wzrost EBITDA [to miara efektywności korporacji: zysk operacyjny przed opodatkowaniem i odsetkami, powiększony o amortyzację - przyp. red.]. Problemem Orbisu było to, że w ostatnich latach EBITDA nie rosła.
Obecnie kapitalizacja Orbisu wynosi nieco ponad 1 mld złotych. To jest właściwa wartość czy firma jest niedowartościowana na giełdzie?
Z księgowego punktu widzenia Orbis jest niedowartościowany.
Dlaczego?
Rynek jest przede wszystkim wydajny; spółki takiego rodzaju wyceniane są na siedmiokrotność rocznego wskaźnika EBITDA. Stąd taka wartość giełdowa. Wiedząc, na podstawie naszej strategii, jak wzrośnie EBITDA, jest teraz bardzo dobry moment, żeby kupować akcje Orbisu.
A Pan kupuje?
Tak jest.
A czy ma Pan opcje na akcje Orbisu?
Zamierzamy wprowadzić program stock-options - nie tylko dla członków zarządu, ale również dla menedżerów średniego szczebla. W sumie dla 150 osób.
Po jakiej cenie Państwo sprzedali hotel Sofitel w Krakowie?
40 mln złotych.
To było mniej niż wartość księgowa czy więcej?
Więcej.
Czy to oznacza, że łańcuch Orbisu powinien być podzielony na części i sprzedany po kawałku, by uzyskać maksymalne korzyści dla właściciela?
Nie, nie, nie! Ten hotel był absolutnie przestarzały i musielibyśmy wydać wielkie pieniądze, żeby go zmodernizować. Szukaliśmy nabywcy 2 lata i sprzedaliśmy go firmie, która będzie tam budowała apartamentowiec. W naszej strategii nie przewidujemy sprzedaży Orbisu kawałek po kawałku, wręcz przeciwnie, będziemy rozwijać sieć.
Jak Pan ocenia wyniki finansowe Orbisu? Czy aktualnie EBITDA jest taka jak przeciętnie w Europie, czy niższa?
Procentowo w porównaniu z przychodami mniej więcej taka sama.
I Pan oczekuje, że ogromnie wzrośnie?
Tak, bo jeśli pan porówna rentowność i marżę hoteli ekonomicznych Hekon i hoteli Orbis, to zobaczy pan, że w tych pierwszych rentowność jest dwukrotnie wyższa.
Jeden z analityków powiedział, że strategia wygląda miło, ale jest zbyt optymistyczna. Czy wzrost marży z 22 proc. do 36 proc. jest realny?
Jest absolutnie realny. Modyfikujemy hotele, przeprowadzamy restrukturyzację zatrudnienia. Zwiększając liczbę hoteli o 15, zmniejszamy zatrudnienie o 500 osób, gdyż rozwijamy produkty, które wymagają mniejszej siły roboczej.
Ostatnia analiza Smith Barney ze stycznia br. była dość sceptyczna w ocenie możliwości poprawy wyników finansowych. Euro jest tanie, więc wpływy z turystyki przyjazdowej będą słabsze, trzeba sfinansować redukcję zatrudnienia, dług Orbisu jest drogi, bo krótkoterminowy...
Nie zgadzam się, powinni przemyśleć swoją analizę jeszcze raz. Na przykład dług Orbisu jest bardzo niski - to zaledwie jedna czwarta długu, jaki moglibyśmy mieć. Po drugie, nasze wyniki będą się poprawiały. Jestem spokojny i rynek również, ufa nam. Po opublikowaniu strategii nasze notowania wzrosły w ciągu kilku dni o prawie 10 proc.
Dla grupy Accor ekonomiczna wartość dodana EVA jest dodatnia, co oznacza, że zwrot z użytego kapitału jest wyższy niż koszt pozyskania kapitału. Krótko mówiąc, oznacza to, że opłaca się ulokować środki w Accorze. Czy EVA dla Orbisu jest dodatnia?
Tak. Jest dodatnia po włączeniu hoteli Hekon, co potwierdza, iż to przejęcie było korzystne dla Orbisu SA.
Z punktu widzenia inwestora istotny jest poziom zysków i dywidendy. Jakie będą za 5 lat?
Zna pan prognozę EBITDA. Dzisiaj łatwiej jest przewidzieć przepływ gotówki i EBITDA aniżeli zyski, dlatego też taką prognozę, opartą na tych dwóch wskaźnikach, opublikowaliśmy.
Dlaczego stopień wykorzystania miejsc w hotelach w Polsce jest tak niski? W wielu krajach wynosi 60-70 proc., w Polsce ok. 50 proc.
Ze względu na Warszawę. Warszawa obejmuje 40 proc. działalności hotelowej w Polsce i tu wykorzystanie miejsc wynosi poniżej 50 proc.
Czyli tracicie pieniądze w Warszawie?
Nie, bo nasze hotele są już zamortyzowane. Ale gdyby były nowe - tracilibyśmy.
Zatem wasi konkurenci są deficytowi?
Aby hotel pięciogwiazdkowy był dochodowy, średnia cena za pokój powinna wynosić 150-200 euro, a w Warszawie jest to ok. 100 euro.
Jeżeli hotel nie jest dochodowy, to co należy z nim zrobić?
Najpierw trzeba sprawdzić, dlaczego nie jest dochodowy. Na przykład mamy kilka hoteli należących do Orbisu, które mają bardzo złe lokalizacje. Z drugiej strony, w Warszawie jest też kilka hoteli takich jak Intercontinental czy Westin, które dziś nie są dochodowe, ale mają tak dobre lokalizacje, że będą dochodowe. Ich właściciele muszą poczekać 3-4 lata, do czasu kiedy wzrosną ceny za pokój.
A wzrosną?
Tak. Wszyscy wielcy gracze, oprócz Hiltona, są już w Warszawie, więc wzrost liczby nowych miejsc nie będzie tak szybki jak w ostatnich latach.
A Pan już zdecydował, czy deficytowe hotele zamknie, czy nie?
Niektóre zmodernizujemy, niektórym przekształcimy marki, jeszcze inne być może będą wykupione przez załogi. Mamy kilka takich projektów wobec hoteli, które są dla nas zbyt małe lub nie mają strategicznych lokalizacji.
Pracownicy sprawią, że hotel będzie dochodowy, mimo że wam się nie udało?
Tak, bo wtedy wiele rzeczy można zrobić samemu: nie trzeba zatrudniać części ludzi, można samodzielnie przyjmować zamówienia, pracować w recepcji itd. Nie płaci się też za franchising, za bycie w systemie.
Ile hoteli sprzedacie w ten sposób?
Osiem-dziewięć. Nie tylko załogom - mamy też oferty od firm. Chcą kupić niektóre hotele. Nie wiem dlaczego, ale chcą [śmiech].
Które hotele wchodzą w rachubę?
O, nie powiem tego przed rozmowami.
Czy oczekuje Pan, że konkurencja w sektorze ekonomicznym będzie rosła?
W tym sektorze nie jest łatwo zarządzać i być dochodowym. Trzeba mieć doświadczenie i wiedzę.
Czyli oczekuje Pan większej konkurencji...
...ale nie za dużo większej. Zobaczymy.
Czy myślicie o rozwoju przez przejmowanie prywatnych hoteli?
Nie, w Polsce będziemy budować nowe i modernizować stare hotele. Będziemy się też rozwijać w krajach bałtyckich i w enklawie w Kalingradzie.
Ale na przykład Danubius rozwija działalność w większych krajach - w Czechach, Rumunii, Słowacji.
Polska jest dużym rynkiem i tu jest miejsce do rozwoju. W takich krajach jak Węgry, Rumunia czy Czechy nasz inwestor strategiczny, grupa Accor, jest już obecna.
W swoim czasie wątpliwości budziły płatności Orbisu dla grupy Accor. Czy są one relatywnie wysokie, czy nie?
Tylko hotele oznakowane markami z grupy Accor płacą opłaty franchisingowe w wysokości 3 proc. od obrotu, czyli o wiele mniej niż w innych międzynarodowych sieciach hotelowych.
Co się stanie z Orbis Travel i Orbis Transport?
Orbis Transport jest bardzo dochodowy. Orbis Travel wyszedł na plus w 2004 roku. Te spółki są i będą w grupie.
Czy Orbis SA stanie się 100-procentową własnością grupy Accor?
W tej chwili absolutnie nie przewidujemy, żeby Accor zwiększył swoje udziały w Orbisie. Accor ma 35-36 proc. Orbisu i 35-36 proc. Club Mediterranee.
Ale jaki jest cel w dłuższej pespektywie?
Nie wiem, co się wydarzy w odległej przyszłości. Jeżeli za 5 lat Polska stanie się bardzo ważnym krajem w branży hotelowej, być może Accor zwiększy swoje inwestycje.
Z porównania z różnymi firmami hotelowymi wydaje się, że obroty na zatrudnionego w Orbisie są o połowę mniejsze niż w grupie Accor czy Hilton.
Bardzo trudno o porównania w tym zakresie. Na przykład w grupie Hilton większość aktywności jest prowadzona na podstawie umów o zarządzanie. Orbis jest właścicielem hoteli i zatrudnia pracowników. A czy pan porównywał nas z Danubius Hotels?
Tak, macie lepsze wyniki, jeśli chodzi o zyski, i podobne, jeśli chodzi o sprzedaż na zatrudnionego.
Właśnie, a to jest grupa o strukturze podobnej do naszej.
Czyli jest Pan zadowolony z wyników?
Jeszcze nie. Jak pan wie, według naszej prognozy, w ciągu kilku lat wskaźnik EBITDA będzie dwa-trzy razy większy niż obecnie. To jest mój cel i gdy to osiągnę, będę zadowolony, ale na razie nie jestem.
Ekonomiczny Orbis
Strategia dla grupy hotelowej Orbis na lata 2005-2009
- hotele - wzrost liczby z 67 do 82
- 50 proc. hoteli w segmencie ekonomicznym (obecnie 19 proc.)
- wyłącznie marki z grupy Accor: Mercure, Novotel, Ibis i Etap
- nakłady inwestycyjne - 716,2 mln zł w latach 2005-2008
Przewidywane wyniki
W rozmowie z BusinessWeekiem Savoye odpowiada krótko i zdecydowanie na ich wątpliwości. To, co najbardziej w nim uderza, to mocne przekonanie, że jego plany są realne i optymalne dla firmy.
Szef Orbisu jest kontaktowy, chętnie umawia się na rozmowę, a potem znajduje dodatkową godzinę na sesję fotograficzną. Sprawia wrażenie człowieka dobrze zorganizowanego i bardzo zaangażowanego w to, co robi w Orbisie. Nic dziwnego - to dla niego najpoważniejsze wyzwanie w karierze menedżerskiej.
Czy pamięta Pan, kiedy powstał Orbis?
W 1920 roku.
I po 85 latach chce Pan tę markę zlikwidować?
Nie, marka nie zniknie. Orbis był przez wiele lat biurem podróży. Jest rozpoznawany jako biuro podróży i firma przewozowa. Natomiast Orbis nigdy nie był marką w branży hotelarskiej.
Nieprawda, mówiło się przecież "hotel orbisowski".
OK, ale w hotelarstwie marka odpowiada produktowi. Tymczasem Orbis obejmuje zarówno hotele dwugwiazdkowe, jak i hotele pięciogwiazdkowe, od hotelu Solec po Victorię. Dla klienta to jest mylące. Orbis nie oznacza jednego produktu, a więc nie jest to marka. Orbis nadal jednak będzie nazwą grupy oraz marką biura podróży i firmy przewozowej. 90 proc. osób nazwa kojarzy się właśnie z tymi firmami.
Badaliście to?
Tak, badaliśmy.
Zniknięcie marki Orbis z hoteli już wywołuje sprzeciw związków zawodowych, które - jak podają media - zapowiedziały protesty. Czy decyzja jest nieodwracalna?
Wydaje mi się, że niektórym dziennikarzom poplątały się pewne fakty. Sprzeciw związków zawodowych dotyczy restrukturyzacji zatrudnienia spowodowanej regionalizacją organizacji i przekształceniem hoteli trzygwiazdkowych w hotele ekonomiczne. W trakcie ostatnich kilku lat około 20 hoteli należących do Orbisu przeszło pod marki Mercure i Novotel i nie słyszałem opinii, że Orbis zniknie. Hotele należące do grupy Orbis, które nie korzystają z tych rozpoznawalnych marek, znane są z ich nazw własnych, tak jak np. Grand w Sopocie, Francuski w Krakowie czy Polonez w Poznaniu.
Siedem lat temu Orbis był na 114. pozycji wśród największych polskich firm. Teraz jest na 180. Cena akcji od początku notowań wzrosła o 46 proc., tymczasem WIG w tym czasie wzrósł o 94 proc. Pana firma to nie jest success story. Jak oceniłby Pan wyniki firmy?
10 lat temu Orbis był monopolistą, dziś musimy konkurować. Przed dekadą w Warszawie były 4 tysiące miejsc hotelowych klasy międzynarodowej, dziś jest ich 11 tysięcy. W niektórych gałęziach gospodarki przedsiębiorstwa odnotowują bardzo duży wzrost zysku, ale to akurat nie dotyczy sektora hotelarskiego, gdzie konkurencja jest bardzo silna. Dlatego musimy zmienić strategię firmy, odpowiadać na popyt, a dziś oczekuje się niskich cen pokoi hotelowych. To nie jest popyt na pokoje w hotelach 4- czy 5-gwiazdkowych.
4-5 lat temu strategia Orbisu była identyczna: odejście od 4-5-gwiazdkowych hoteli na rzecz 2-3-gwiazdkowych. Nie została zrealizowana?
Nie, nie została.
Dlaczego?
Nie jestem w stanie odpowiedzieć, ponieważ mnie tu nie było (śmiech). Teraz zaczynamy ją realizować. Dokonany przez mojego poprzednika zakup spółki Hekon - Hotele Ekonomiczne SA, pierwszej w Polsce sieci hoteli ekonomicznych, był pierwszym krokiem w tym kierunku. Teraz Orbis musi rozwinąć tę sieć hoteli.
Hekon nie przyniósł - cytuję analityka - żadnej dodatkowej wartości Orbisowi, gdyż zakup był bardzo drogi.
Nieprawda. Zakup był po korzystnej cenie. Poza tym, Hekon przynosi korzyści grupie Orbis, co widać po wynikach już rok po sfinalizowaniu transakcji.
Po korzystnej cenie? Za 420 mln zł?
Hekon miał 110 mln zł w gotówce, tak więc cena netto wynosiła 294 mln zł. Te hotele są bardzo dochodowe i była to świetna okazja dla Orbisu.
Analitycy twierdzą też, że gdyby strategia została zrealizowana 3-4 lata temu, Orbis miałby znacznie mocniejszą pozycję - teraz w tym segmencie są już inne firmy. Czy nie jest zbyt późno?
Nie. Nie mamy na razie zbyt mocnych konkurentów. Accor jest największą firmą w Europie na tym rynku, w Unii Europejskiej mamy ponad 300 hoteli. Marka Etap jest bardzo silna.
Czy cena akcji Orbisu będzie w najbliższych latach rosła tak jak główny indeks giełdowy, czy nadal wolniej?
Z pewnością cena będzie rosła szybciej niż indeks. Nasza strategia przewiduje bardzo wysoki wzrost EBITDA [to miara efektywności korporacji: zysk operacyjny przed opodatkowaniem i odsetkami, powiększony o amortyzację - przyp. red.]. Problemem Orbisu było to, że w ostatnich latach EBITDA nie rosła.
Obecnie kapitalizacja Orbisu wynosi nieco ponad 1 mld złotych. To jest właściwa wartość czy firma jest niedowartościowana na giełdzie?
Z księgowego punktu widzenia Orbis jest niedowartościowany.
Dlaczego?
Rynek jest przede wszystkim wydajny; spółki takiego rodzaju wyceniane są na siedmiokrotność rocznego wskaźnika EBITDA. Stąd taka wartość giełdowa. Wiedząc, na podstawie naszej strategii, jak wzrośnie EBITDA, jest teraz bardzo dobry moment, żeby kupować akcje Orbisu.
A Pan kupuje?
Tak jest.
A czy ma Pan opcje na akcje Orbisu?
Zamierzamy wprowadzić program stock-options - nie tylko dla członków zarządu, ale również dla menedżerów średniego szczebla. W sumie dla 150 osób.
Po jakiej cenie Państwo sprzedali hotel Sofitel w Krakowie?
40 mln złotych.
To było mniej niż wartość księgowa czy więcej?
Więcej.
Czy to oznacza, że łańcuch Orbisu powinien być podzielony na części i sprzedany po kawałku, by uzyskać maksymalne korzyści dla właściciela?
Nie, nie, nie! Ten hotel był absolutnie przestarzały i musielibyśmy wydać wielkie pieniądze, żeby go zmodernizować. Szukaliśmy nabywcy 2 lata i sprzedaliśmy go firmie, która będzie tam budowała apartamentowiec. W naszej strategii nie przewidujemy sprzedaży Orbisu kawałek po kawałku, wręcz przeciwnie, będziemy rozwijać sieć.
Jak Pan ocenia wyniki finansowe Orbisu? Czy aktualnie EBITDA jest taka jak przeciętnie w Europie, czy niższa?
Procentowo w porównaniu z przychodami mniej więcej taka sama.
I Pan oczekuje, że ogromnie wzrośnie?
Tak, bo jeśli pan porówna rentowność i marżę hoteli ekonomicznych Hekon i hoteli Orbis, to zobaczy pan, że w tych pierwszych rentowność jest dwukrotnie wyższa.
Jeden z analityków powiedział, że strategia wygląda miło, ale jest zbyt optymistyczna. Czy wzrost marży z 22 proc. do 36 proc. jest realny?
Jest absolutnie realny. Modyfikujemy hotele, przeprowadzamy restrukturyzację zatrudnienia. Zwiększając liczbę hoteli o 15, zmniejszamy zatrudnienie o 500 osób, gdyż rozwijamy produkty, które wymagają mniejszej siły roboczej.
Ostatnia analiza Smith Barney ze stycznia br. była dość sceptyczna w ocenie możliwości poprawy wyników finansowych. Euro jest tanie, więc wpływy z turystyki przyjazdowej będą słabsze, trzeba sfinansować redukcję zatrudnienia, dług Orbisu jest drogi, bo krótkoterminowy...
Nie zgadzam się, powinni przemyśleć swoją analizę jeszcze raz. Na przykład dług Orbisu jest bardzo niski - to zaledwie jedna czwarta długu, jaki moglibyśmy mieć. Po drugie, nasze wyniki będą się poprawiały. Jestem spokojny i rynek również, ufa nam. Po opublikowaniu strategii nasze notowania wzrosły w ciągu kilku dni o prawie 10 proc.
Dla grupy Accor ekonomiczna wartość dodana EVA jest dodatnia, co oznacza, że zwrot z użytego kapitału jest wyższy niż koszt pozyskania kapitału. Krótko mówiąc, oznacza to, że opłaca się ulokować środki w Accorze. Czy EVA dla Orbisu jest dodatnia?
Tak. Jest dodatnia po włączeniu hoteli Hekon, co potwierdza, iż to przejęcie było korzystne dla Orbisu SA.
Z punktu widzenia inwestora istotny jest poziom zysków i dywidendy. Jakie będą za 5 lat?
Zna pan prognozę EBITDA. Dzisiaj łatwiej jest przewidzieć przepływ gotówki i EBITDA aniżeli zyski, dlatego też taką prognozę, opartą na tych dwóch wskaźnikach, opublikowaliśmy.
Dlaczego stopień wykorzystania miejsc w hotelach w Polsce jest tak niski? W wielu krajach wynosi 60-70 proc., w Polsce ok. 50 proc.
Ze względu na Warszawę. Warszawa obejmuje 40 proc. działalności hotelowej w Polsce i tu wykorzystanie miejsc wynosi poniżej 50 proc.
Czyli tracicie pieniądze w Warszawie?
Nie, bo nasze hotele są już zamortyzowane. Ale gdyby były nowe - tracilibyśmy.
Zatem wasi konkurenci są deficytowi?
Aby hotel pięciogwiazdkowy był dochodowy, średnia cena za pokój powinna wynosić 150-200 euro, a w Warszawie jest to ok. 100 euro.
Jeżeli hotel nie jest dochodowy, to co należy z nim zrobić?
Najpierw trzeba sprawdzić, dlaczego nie jest dochodowy. Na przykład mamy kilka hoteli należących do Orbisu, które mają bardzo złe lokalizacje. Z drugiej strony, w Warszawie jest też kilka hoteli takich jak Intercontinental czy Westin, które dziś nie są dochodowe, ale mają tak dobre lokalizacje, że będą dochodowe. Ich właściciele muszą poczekać 3-4 lata, do czasu kiedy wzrosną ceny za pokój.
A wzrosną?
Tak. Wszyscy wielcy gracze, oprócz Hiltona, są już w Warszawie, więc wzrost liczby nowych miejsc nie będzie tak szybki jak w ostatnich latach.
A Pan już zdecydował, czy deficytowe hotele zamknie, czy nie?
Niektóre zmodernizujemy, niektórym przekształcimy marki, jeszcze inne być może będą wykupione przez załogi. Mamy kilka takich projektów wobec hoteli, które są dla nas zbyt małe lub nie mają strategicznych lokalizacji.
Pracownicy sprawią, że hotel będzie dochodowy, mimo że wam się nie udało?
Tak, bo wtedy wiele rzeczy można zrobić samemu: nie trzeba zatrudniać części ludzi, można samodzielnie przyjmować zamówienia, pracować w recepcji itd. Nie płaci się też za franchising, za bycie w systemie.
Ile hoteli sprzedacie w ten sposób?
Osiem-dziewięć. Nie tylko załogom - mamy też oferty od firm. Chcą kupić niektóre hotele. Nie wiem dlaczego, ale chcą [śmiech].
Które hotele wchodzą w rachubę?
O, nie powiem tego przed rozmowami.
Czy oczekuje Pan, że konkurencja w sektorze ekonomicznym będzie rosła?
W tym sektorze nie jest łatwo zarządzać i być dochodowym. Trzeba mieć doświadczenie i wiedzę.
Czyli oczekuje Pan większej konkurencji...
...ale nie za dużo większej. Zobaczymy.
Czy myślicie o rozwoju przez przejmowanie prywatnych hoteli?
Nie, w Polsce będziemy budować nowe i modernizować stare hotele. Będziemy się też rozwijać w krajach bałtyckich i w enklawie w Kalingradzie.
Ale na przykład Danubius rozwija działalność w większych krajach - w Czechach, Rumunii, Słowacji.
Polska jest dużym rynkiem i tu jest miejsce do rozwoju. W takich krajach jak Węgry, Rumunia czy Czechy nasz inwestor strategiczny, grupa Accor, jest już obecna.
W swoim czasie wątpliwości budziły płatności Orbisu dla grupy Accor. Czy są one relatywnie wysokie, czy nie?
Tylko hotele oznakowane markami z grupy Accor płacą opłaty franchisingowe w wysokości 3 proc. od obrotu, czyli o wiele mniej niż w innych międzynarodowych sieciach hotelowych.
Co się stanie z Orbis Travel i Orbis Transport?
Orbis Transport jest bardzo dochodowy. Orbis Travel wyszedł na plus w 2004 roku. Te spółki są i będą w grupie.
Czy Orbis SA stanie się 100-procentową własnością grupy Accor?
W tej chwili absolutnie nie przewidujemy, żeby Accor zwiększył swoje udziały w Orbisie. Accor ma 35-36 proc. Orbisu i 35-36 proc. Club Mediterranee.
Ale jaki jest cel w dłuższej pespektywie?
Nie wiem, co się wydarzy w odległej przyszłości. Jeżeli za 5 lat Polska stanie się bardzo ważnym krajem w branży hotelowej, być może Accor zwiększy swoje inwestycje.
Z porównania z różnymi firmami hotelowymi wydaje się, że obroty na zatrudnionego w Orbisie są o połowę mniejsze niż w grupie Accor czy Hilton.
Bardzo trudno o porównania w tym zakresie. Na przykład w grupie Hilton większość aktywności jest prowadzona na podstawie umów o zarządzanie. Orbis jest właścicielem hoteli i zatrudnia pracowników. A czy pan porównywał nas z Danubius Hotels?
Tak, macie lepsze wyniki, jeśli chodzi o zyski, i podobne, jeśli chodzi o sprzedaż na zatrudnionego.
Właśnie, a to jest grupa o strukturze podobnej do naszej.
Czyli jest Pan zadowolony z wyników?
Jeszcze nie. Jak pan wie, według naszej prognozy, w ciągu kilku lat wskaźnik EBITDA będzie dwa-trzy razy większy niż obecnie. To jest mój cel i gdy to osiągnę, będę zadowolony, ale na razie nie jestem.
Ekonomiczny Orbis
Strategia dla grupy hotelowej Orbis na lata 2005-2009
- hotele - wzrost liczby z 67 do 82
- 50 proc. hoteli w segmencie ekonomicznym (obecnie 19 proc.)
- wyłącznie marki z grupy Accor: Mercure, Novotel, Ibis i Etap
- nakłady inwestycyjne - 716,2 mln zł w latach 2005-2008
Przewidywane wyniki
| 2005 | 2009 | |
| EBIDTA | 155,5 mln zł | 357,5 mln zł |
| marża EBIDTA | 22,2 proc. | 36,6 proc. |
| hotelowe przychody operacyjne | 701,9 mln zł | 977,4 mln zł |