Edukacja menedżerska po pandemii

Kompetencje postpandemicznego menedżera

Pandemia Covid-19 przyczyniła się do społecznej i gospodarczej rewolucji, z dnia na dzień powodując wyłączenie całych sektorów gospodarki, w innych wymuszając przyspieszoną transformację i wzrost, zmieniając nawet najbardziej utrwalone nawyki i przekonania zarówno na poziomie jednostki, jak organizacji czy państw.

Nowa rzeczywistość wymagała zatem zmiany modeli i zakresu edukacji na wszystkich jej szczeblach, w tym edukacji menedżerskiej (executive education), a w szczególności sposobu realizacji i zakresu programowego najlepszych programów Executive MBA. Siłą rzeczy największa odpowiedzialność spadła przecież na liderów organizacji, którzy kształceni są w tego rodzaju programach.

Obserwacja pokazuje, że jedni liderzy poradzili sobie z tą sytuacją lepiej, inni gorzej. Nawet w ramach tych samych branż były organizacje, która traciły (często radykalnie) przychody, i takie, które okres od wybuchu pandemii mogą uznać za najlepszy w swojej historii z punktu widzenia rozwoju. Wpływ na to miały właśnie kompetencje liderów.

Jakich kompetencji należy więc uczyć w postpandemicznej rzeczywistości w programach EMBA? Ze zgromadzonych w SGH doświadczeń wynika, że niemal w zakresie każdego z przedmiotów realizowanych w naszych programach musiały nastąpić zmiany, głównie wiążące się z zapewnieniem większej elastyczności działania, większej otwartości na szanse generowane przez otoczenie.

Widzimy jednak też kilka fundamentalnych trendów. Należy do nich na pewno zwiększenie zakresu i przyspieszenie transformacji cyfrowej organizacji, rozumianej jednak nie tylko jako wdrażanie nowych technologii, ale także otwartość na eksperymentowanie, popełnianie błędów, opieranie się na rozproszonych w organizacji kompetencjach – czyli budowanie kultury organizacyjnej opartej na większej otwartości i zaufaniu. Widzimy, co za tym idzie, rosnące znaczenie tzw. miękkich kompetencji przywódczych, wiążących się z większą empatią liderów, pobudzaniem i lepszym wykorzystaniem zaangażowania pracowników. Pandemia to także sprawdzian odpowiedzialności społecznej liderów, umiejętności budowania przez nich szerokich partnerstw z otoczeniem. Trywialnym, ale ważnym trendem jest konieczność nabycia nowych umiejętności komunikacyjnych, wiążących się ze współpracą, angażowaniem zespołów przy użyciu komunikacji zdalnej, nowych mediów.

Te trendy to oczywiście tylko wybrane kierunki zmian, jednak takich, które ‒ wydaje się ‒ zostaną z nami na dłużej. Świat po pandemii nie będzie bowiem powrotem do starej normalności. A nowa normalność tych kompetencji wymagać będzie bardziej.

Poniżej opisujemy jeszcze perspektywę zmian w zakresie edukacji kompetencji liderskich z różnych obszarów biznesu, które budują trzon programów EMBA na świecie. Opowiadają o nich wykładowcy tych przedmiotów ze Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie.

Dr hab. Rafał Mrówka, prof. SGH

Refleksyjny Praktyk, czyli menedżer w czasach po pandemii

Gdy prowadzi się zajęcia dotyczące zarządzania ludźmi, istnieje silna pokusa, żeby napisać, że w pracy postpandemicznego menedżera pracownicy staną się jeszcze ważniejsi niż wcześniej. Oznaczałoby to jednak, że przed pandemią ich znaczenie było mniejsze, co nie jest prawdą. Czy zatem pandemia nic w tym obszarze nie zmieniła? Odpowiedź brzmi: „Jak najbardziej, nie tylko już zmieniła, ale i jeszcze niejedno zmieni”.

Główna zmiana dotyczy sposobu kształtowania relacji z innymi ludźmi w miejscu pracy, cokolwiek to „miejsce” oznacza i będzie oznaczać. Takie procesy jak komunikacja, motywacja, przywództwo, praca zespołowa zmieniły w wyniku pandemii swój charakter i dynamikę. To, że ważną częścią pracy są i będą relacje zdalne, znacząco wpływa na sposób nawiązywania i rozwijania kontaktów z pracownikami, współpracownikami i przełożonymi.

Co konkretnie się zmieni? Na pewno znacznie większym wyzwaniem stanie się budowanie zaufania między ludźmi. Ograniczenie bezpośrednich kontaktów, możliwości obserwowania innych w trakcie pracy i nawiązywania głębszych, osobistych relacji powoduje, że decyzje komu i w jakim stopniu mogę zaufać, trzeba opierać na nieco innych przesłankach. Kolejnym zjawiskiem jest rosnąca rola komunikacji w formie pisemnej. Trwa to dłużej, wymaga większego wysiłku i precyzji, a przede wszystkim odpowiedzialności za słowo. Wypowiedzialne w bezpośredniej rozmowie pod wpływem negatywnych emocji słowa szybko umykają z pamięci. Napisane w formie maila zostają z nami na zawsze. Równie trudnym, jeśli nawet nie trudniejszym wyzwaniem związanym z pandemią jest wprowadzanie nowych pracowników do organizacji. Jak w soczewce ogniskuje ono dwa poprzednie problemy, a jego potencjalne negatywne konsekwencje mogą być bardzo kosztowne i długookresowe.

Podobne przykładów obecnych i oczekiwanych zmian można mnożyć, a i tak wszystkich nie sposób przewidzieć i opisać. Co więcej, menedżerowie w różnych branżach i w różnych organizacjach stają przed odmiennym zestawem kluczowych wyzwań. Najważniejsze jest zatem, żeby nauczyć się samodzielnie dostrzegać te zmiany i wyzwania oraz właściwie na nie reagować. I tu z pomocą może przyjść studia MBA-SGH (www.mba-sgh.pl).

Podczas zajęć pt. „Zachowania w organizacji” w ramach programu MBA-SGH nasi słuchacze mają możliwość poznania i rozwijania podejścia określanego mianem Refleksyjny Praktyk. Menedżer-Praktyk działa, podejmuje decyzje, nie boi się ryzyka, nie zwleka z działaniami, eksperymentuje, dąży do tego, żeby sprawy były załatwione, koncentruje się na mówieniu. Praktyk wie, co i jak robić i potrafi to zrobić. Menedżer-Refleksyjny przede wszystkim słucha innych, pyta, obserwuje, analizuje, zastanawia się, jest cierpliwy i rozważa alternatywne działania. Refleksyjny rozumie ludzi, sytuację i otoczenie i dzięki temu lepiej dopasowuje swoje działania do bieżących i przyszłych potrzeb oraz popełnia mniej błędów. Postawa Refleksyjnego Praktyka wydaje się być właściwą odpowiedzią na wyzwania stojące przed postpandemicznymi menedżerami.

Podczas zajęć „Zachowania w Organizacji” rozwijamy postawę Refleksyjnego Praktyka na różne sposoby. Bazując na z życia wziętych, kompleksowych studiach przypadku słuchacze doskonalą umiejętność diagnozowania problemów i ich przyczyn oraz proponowania rozwiązań i działań. Podczas tzw. „kwadransów praktyka”, uczestnicy przedstawiają swoje rzeczywiste problemy menedżerskie i mają okazję wysłuchać opinii i rad doświadczonych koleżanek i kolegów. Zajęcia stwarzają okazję i nakłaniają uczestników do przemyślanego łączenia teorii z praktyką, żeby nie tylko sięgać po sprawdzone w przeszłości gotowe wzorce, ale żeby również dzięki rzetelnej naukowej wiedzy lepiej rozumieć swoje otoczenie i innych ludzi i kreatywnie wypracowywać własne podejście do częściowo przynajmniej unikalnych i niepowtarzalnych dla każdego z nas wyzwań.

Prof. dr hab. Jacek Miroński

Jak rynki finansowe reagują na globalne zakłócenie w cyklu koniunktury

Ekonomiści są zgodni, że wpływ pandemii na gospodarkę światową będzie przejściowy, choć jej gospodarcze skutki w poszczególnych krajach będą zróżnicowane. Innymi słowy, pandemia była i nadal jest postrzegana jako zakłócenie w cyklu koniunktury, a nie wstrząs o długotrwałych i silnie negatywnych skutkach w postaci obniżonego wzrostu gospodarczego i uporczywie wysokiego bezrobocia. Takie postrzeganie pandemii zdeterminowało reakcję polityki fiskalnej (zastosowane w wielu krajach duże programy pomocowe hibernujące zatrudnienie), pieniężnej (obniżki stóp procentowych i skup aktywów przez banki centralne) i rynków finansowych (zmiany cen aktywów w reakcji na kolejne fale zakażeń, postępy prac nad szczepionką oraz działania rządów i banków centralnych).

Podczas zajęć „Finanse międzynarodowe” próbujemy odpowiedzieć na pytanie, czy ewentualna kolejna pandemia skłoni Radę Polityki Pieniężnej do wprowadzenia ujemnych stóp procentowych. Zastanawiamy się również, dlaczego osłabienie kursu złotego w reakcji na wybuch pandemii było nieznaczne i nietrwałe mimo znaczących obniżek stóp procentowych i realizowanego przez NBP skupu obligacji. Pandemia uwypukliła również korzyści z zabezpieczania się przed ryzykiem kursowym, którym poświęcamy odrębne warsztaty. Przeanalizujemy również wpływ wybuchu pandemii na krzywą dochodowości i koszt kapitału. Wiedza zdobyta w trakcie zajęć pozwoli słuchaczom lepiej zrozumieć wpływ pandemii i innych globalnych wstrząsów na światowy i krajowy rynek finansowy.

Dr Jakub Borowski

Uczyć tworzenia rozwiązań, a nie dawać gotowe recepty

Każdy program MBA ma na celu podniesienie kompetencji w zakresie zarządzania organizacjami. A ponieważ nie istnieje jeden uniwersalny sposób zarządzania możliwy do zastosowania w każdych warunkach i każdej organizacji, dobry program MBA powinien uczyć umiejętności tworzenia rozwiązań, a nie dawać gotowe recepty. Takimi drogami kształcenia idziemy również w SGH. Na studiach MBA-SGH/zajęciach z Biznesu międzynarodowego i polityki gospodarczej uczymy po pierwsze krytycznego myślenia, które wydaje się być we współczesnych uwarunkowaniach jedną z ważniejszych umiejętności pozwalających selektywnie przyjmować dociekające do nas wiadomości rynkowe. Słuchacze poznają całe spektrum źródeł wiarygodnych danych o gospodarcze światowej, jak i o pojedynczych przedsiębiorstwach. Dzięki tej wiedzy mogą weryfikować informacje, krytycznie spojrzeć na prezentowane opinie, ucząc się przy tym formułować własne sądy. Ponadto szczegółowe analizowanie wybranych strategii umiędzynarodowienia przedsiębiorstw połączone ze zdolnością analizy dostępnych danych kształtuje umiejętność nie tylko krytycznego, ale jednocześnie kreatywnego myślenia.

Dzisiejszy świat wymaga mądrych i szybkich decyzji, a takie może podejmować tylko manager, który potrafi dotrzeć do rzetelnych informacji, zrozumieć je i umiejętnie wykorzystać do opracowania własnych skrojonych „na miarę” rozwiązań.

Dr hab. Eliza Przeździecka, prof. SGH

Stawką jest przyszłość firmy

Jakich umiejętności, kompetencji i wiedzy będzie potrzebował menadżer zarządzający firmą, w postpandemicznej rzeczywistości gospodarczej? Takie pytanie obecnie stawia sobie wielu przywódców, liderów, członków zarządu. W mojej opinii odpowiedź na to pytanie będzie już w niedalekiej przyszłości warunkować to, czy przedsiębiorstwo będzie się dynamicznie rozwijać, czy też zakończy działalność, wchłonięte przez BIGFirm, czy zakończy swój żywot niewypłacalnością i w konsekwencji upadłością oraz likwidacją.

Czy aby na pewno tylko świat biznesu musi odpowiedzieć sobie na to pytanie? Oczywiście że nie, jest jeszcze świat edukacji biznesowej. To właśnie od szkół biznesu, od realizowanych przez nie programów MBA, od poszczególnych wykładowców i trenerów, powinno oczekiwać się odpowiedzi. To oni biorą bowiem odpowiedzialność za to, czy osoby, które podejmą ogromne wyzwanie, jakim niewątpliwie jest uczestnictwo w programie MBA, uzyskają intelektualną przewagę konkurencyjną. Mam ten przywilej i jednocześnie wielką odpowiedzialność, gdyż w całej dotychczasowej mojej karierze zawodowej łączę świat akademickiej wiedzy z praktyką gospodarczą. Pozwala mi to niewątpliwie być lepszym wykładowcą, ale również bardziej dogłębnym, holistycznym analitykiem biznesowym.

Wracając jednak do podstawowego pytania, należałoby najpierw zdefiniować, jak ta postpandemiczna gospodarka będzie wyglądać. Już w kwietniu 2020 r., czyli na początku pandemii, w głębokim lockdownie, najpierw na swoim profilu na LinkedIn, a później m.in. w artykule w „Gazecie SGH” („Co po pandemii? 10 możliwych konsekwencji ekonomicznych”) wyraziłem swoją prognozę. Co z niej wynika i co jest ważne z perspektywy edukacji biznesowej? Po pierwsze to, że będzie ona inna od tej, którą powszechnie znamy. Już wcześniej zaobserwowane megatrendy przyśpieszą – cyfryzacja, digitalizacja, wirtualizacja, automatyzacja, robotyzacja, sztuczna inteligencja czy e-commerce. Zmienią się nawyki społeczne, kulturowe, część branż, których funkcjonowania poza relacją human to human przed pandemią mentalnie nie byliśmy sobie w stanie wyobrazić (branża medyczna czy fitness). Zmieni się gospodarka czasu wolnego. Koniecznym będzie redefiniowanie dużej części modeli biznesowych. Skróceniu ulegną łańcuchy dostaw. Prawdopodobnie częściowo zajdzie deglobalizacja strategicznych branż.

Na stałe do praktyki życia gospodarczego wejdzie praca on-line czy hybrydowa. Będzie to ogromna zmiana, bowiem odmiejscowi zasoby ludzkie, ich kompetencje, umiejętności, wiedzę, motywację, przedsiębiorczość. Jednym z najważniejszych wyzwań dla menedżera będzie pozyskiwanie i utrzymywanie pracowników i konkurowanie o nich już nie na poziomie lokalnym, lecz globalnym. Zmieni się rynek nieruchomości. Tradycyjny czynnik determinujący wybór miejsca do mieszkania, czyli fizyczna dostępność pracy już nie będzie tym decydującym. W swoich decyzjach zakupowych ludzie zaczną uwzględniać takie elementy jak krajobraz, świeże powietrze, dostęp do infrastruktury telekomunikacyjnej, więzi społeczne. Będzie jeszcze większa niepewność i ryzyko.

Czego trzeba więc uczyć? Myślenia wariantowego i scenariuszowego. Umiejętności oceny i realizacji zmian i projektów. Organizacja, jej procesy, zasoby, model biznesowy muszą być elastyczne, zwinne, adaptacyjne, i tego uczę na swoich zajęciach z zarządzania ryzykiem i oceny efektywności projektów. Taki również powinien być menadżer ery postpandemicznej. Bardziej jako przewodnik po świecie finansów niż wykładowca akademicki, bo taka rola na kursach MBA najbardziej mi odpowiada, mówię o holistyczności i kreatywności, o tym, że ryzyko to nie tylko zagrożenie, ale również szansa. I na koniec, że finansista w firmie jest członkiem zespołu malarzy, którzy wspólnie wypełniają płótno (canvas), aby na końcu powstał piękny obraz, podziwiany przez konkurentów i chwalony przez klientów.

Dr hab. Waldemar Rogowski, prof. SGH

Siedem kategorii kompetencji

Najnowsze dane wskazują, że najbardziej pożądane kompetencje współczesnych liderów w postpandemicznej rzeczywistości są grupowane w siedmiu kategoriach: wiedzy, kompetencji ogólnych, interpersonalnych, IT, logicznego myślenia, przywództwa oraz komunikacji. Jako subkategorie na znaczeniu szczególnie zyskują: elastyczność i zdolność do adaptacji, pozytywne nastawienie do pracy (entuzjazm), podejmowanie inicjatywy, energia w działaniu, umiejętność pracy w zespole, dzielenia się wiedzą, słuchania i rozumienia innego punktu widzenia, tworzenia społeczności i sieci, pracy w międzynarodowym zespole, wyrażania swoich pomysłów w jasny i syntetyczny sposób, zdolność podejmowania decyzji, pracowitość, odporność na stres oraz umiejętność pracy pod presją czasu.

Odpowiedzią na postpandemiczne oczekiwania względem menedżerów może stanowić kurs Global Business Practicum prowadzony w ramach SGH-MBA we współpracy z Carlson School of Management University of Minnesota. Jest to intensywny program realizowany na potrzeby konkretnej organizacji, w efekcie którego uczestnicy dostarczają bardzo profesjonalną usługę konsultingową. Program jest koordynowany od strony merytorycznej przez dwójkę akademików – dr Wendy Lutter z USA oraz prof. Joannę Żukowską z SGH. W kształceniu i pracy wykorzystywane są metody mentoringu i podejścia coachingowego w kształtowaniu oczekiwanych kompetencji studentów. Nauka odbywa się typowymi metodami learning by doing, które pozwalają nie tylko na pogłębienie wiedzy teoretycznej, ale również na szybkie i skuteczne zastosowanie jej w praktyce. Współpraca polskich i amerykańskich uczestników sprawia, że doskonalone są wszystkie wymienione powyżej kompetencje, poczynając od kompetencji kooperacji na gruncie międzynarodowym i na pracy w zmiennym, cyfrowym środowisku kończąc.

Dr hab. Joanna Żukowska, prof. SGH