Ekspansja z zadyszką

Chcemy za pięć lat produkować milion ton miedzi, co dałoby nam piąte miejsce w rankingu obecnych producentów – prezes KGHM Herbert Wirth ma  ambitne plany. Zainwestował w chilijską kopalnię Sierra Gorda. Jednak koszty okazały się o 1,3 mld dolarów wyższe niż planowane 2,9 mld, co  stało się ciężarem dla spółki w dobie bessy na rynku surowców. Dodatkowe koszty były zaskoczeniem. W trakcie budowy kopalni chilijski rząd niespodziewanie zaostrzył wymogi dotyczące dodatkowych zabezpieczeń budowli, dwukrotnie wzrosły też zarobki lokalnych pracowników. Pojawiły się trudności związane z różnicami kulturowymi. Pracują tu Chilijczycy, Polacy, Kanadyjczycy, Amerykanie i... Japończycy – partnerem KGHM jest tutaj inny producent miedzi, Sumitomo. Z różnicami kulturowymi zmagał się też Solaris. Media rozpisywały się o kontrakcie na 225 autobusów dla Dubaju. Tyle że zaraz potem pojawiły się kolejne problemy, np. ze znalezieniem wykwalifikowanych pracowników serwisu. Okazało się też, że nie da się tam robić biznesu szybko i bez całej otoczki związanej z nawiązaniem mniej formalnych więzi z partnerami, które wynikają z tamtejszych obyczajów. KŁOPOTY Z LOKALNYMI KOOPERANTAMI Przede wszystkim jednak polskie firmy muszą się liczyć naciskami, by  gros publicznego zamówienia realizować za pomocą przedsiębiorstw lokalnych, często wybieranych nie według kryteriów ceny i jakości. I  często oni są słabym ogniwem w produkcji. Przykładem może być sprawa pociągów Pesy. Firma miała dostarczyć 40 składów dla toskańskich kolei Tenitalia. Odbiór jednak wstrzymano, bo wadliwie działały systemy bezpieczeństwa. Okazało się, że dostarczała je lokalna firma zaproponowana przez stronę włoską. Kiedy Pesa wygrała przetarg na  dostawy dla Deutsche Bahn, związkowcy zagrozili strajkiem. W efekcie producent z Bydgoszczy zaproponował, by silniki i hamulce dostarczały firmy niemieckie. Za granicą to stała praktyka. Dostarczając 41 tramwajów dla Lipska, Solaris zgodnie z wymogami przetargu zobowiązał się do współpracy z  lokalnymi dostawcami niektórych komponentów. W Polsce do niedawna nikt tak sprawy nie stawiał. Na przykład zakup włoskiego Pendolino nie  zawierał żadnych poważnych zobowiązań do współpracy z polskimi kooperantami. Właściciele Solaris Bus & Coach Krzysztof i Solange Olszewscy, żeby zmierzyć się z lokalnymi przeciwnościami, wycofali się z  zarządu. Ściągneli też zagranicznych fachowców. Ci dokładnie liczą, co  się opłaca, i kalkulują ryzyka związane z realizacją zamówienia. Prezesem został Andreas Strecker, wcześniej jeden z szefów Daimlera, dobrze znający zachodnie rynki. Polskie firmy stykają się z barierami protekcjonistycznymi nawet w krajach, które szczycą się wolnością gospodarczą. Jarosław Józefowicz, prezes i współwłaściciel TZMO, największego polskiego producenta środków higieny osobistej, od dwóch lat chce wejść do USA i wybudować tam fabrykę podpasek. – Tamtejszy rynek co prawda kocha biznes, ale tylko amerykański – ocenia Józefowicz. Przez dwa lata starał się o wizę dla swojego przedstawiciela, a lokalny zespół zajmował się w tym czasie głównie zdobywaniem pozwoleń na pracę, a mniej zdobywaniem rynku. – Przez ten czas nauczyliśmy się, że patenty wiodących producentów wyrobów higienicznych dla dzieci to jednocześnie instrumenty blokujące dostęp do rynku – mówi prezes TZMO. Potrzebne wsparcie rządu Zdaniem Ryszarda Florka, prezesa Fakro, producenta okien dachowych, zajmujące się tym zachodnie instytuty stosują wobec obcych firm politykę skąpego informowania i przedłużania rozmów w nieskończoność, co zwiększa koszty. Nie respektują też wykonanych w innych krajach badań. Dodatkowo na producentów nakładany jest nadzór nad produkcją, który wiąże się z  kosztownymi audytami odbywającymi się kilka razy w roku oraz dodatkowym testowaniem produktów. – Jeśli policzymy wszystkie takie wydatki i  porównamy z roczną sprzedażą produktu na dany rynek, to koszt certyfikatu w cenie produktu często stanowi kilkadziesiąt procent. Ten sam certyfikat dla rodzimej firmy niemieckiej czy francuskiej w cenie produktu stanowi promile, gdyż cała procedura kosztuje mniej, a mają dużo większą sprzedaż – tłumaczy Florek. Polskie firmy często nie  doceniają stopnia determinacji zagranicznych rywali, gdy odbiera im się rynek. A ci potrafią grać nieczysto i zaprzęgać do swoich wojen rządowe agencje czy lokalne władze. Ryszard Florek zetknął się np. z represjami wobec dystrybutorów, którzy zdecydowali się na sprzedaż jego produktów. – Nieraz mówili nam: musimy najpierw zapytać waszego konkurenta, czy nie będzie miał nic przeciwko – opowiada. Szklane sufity w Niemczech i we Francji należą do najgrubszych w  Europie, jeśli nie w całym OECD. Zdaniem Krzysztofa Domareckiego, twórcy Grupy Selena, to jednak nie kwestia przepisów, tylko głębokiej nieufności tamtejszych społeczeństw wobec firm i produktów ze Wschodu. Wspomina, jak dziesięć lat temu Selena przejęła w Niemczech firmę Dr. Schenk, a już następnego dnia jej prezes podał się do dymisji, twierdząc, że pod Polakami pracował nie będzie. Domarecki zdecydował się przenieść produkcję z Niemiec do Polski. Uprzedzenia i nieformalne bariery to jedno, ale problemem dla polskich przedsiębiorców jest też brak poparcia rodzimego rządu. Według Adama Górala, prezesa Asseco Poland, firma z obcego państwa nie  ma szans na wielu rynkach, jeśli nie uwiarygodnią i nie wesprą jej nasze władze. To na szczęście powoli się zmienia. Urzędnicy coraz aktywniej promują rodzime firmy na rynkach światowych, podobnie jak od dawna robią to przedstawiciele rządów państw zachodnich. Tak było np. z Ursusem, który uzyskał pomoc rządową w postaci kontraktów czy gwarancji kredytowych na budowę montowni w Etiopii i Tanzanii. Dzięki temu może sprzedawać tam tysiące traktorów.