Fuzja dla klienta

Henryk Suchar: - Ile kosztowała fuzja?
Christoph Walther: - Honoraria dla prawników i banków inwestycyjnych wyniosły 800 mln DM. Ważniejsze jest jednak to, ile zyskaliśmy. Po roku dzięki efektowi synergii zaoszczędzimy ok. 1,4 mld USD. Kwota ta powinna wzrosnąć jeszcze o 3 mld USD, a później o kolejne 5 mld USD. Od początku podkreślamy, że dążymy do fuzji na rzecz wzrostu. Ani Daimler, ani Chrysler nie wytwarzają takich samych produktów. Staramy się zachować i wzmocnić ich pozycję rynkową i tożsamość. Uproszczona i usprawniona zostanie struktura organizacyjna. W 2001 r. Potem przestaniemy już mówić o fuzji. Będzie istniała jednolita spółka. Mam pewność, że z korzyścią dla wszystkich akcjonariuszy.
- Czy DaimlerChrysler nie stał się potęgą, która zacznie przegrywać w walce konkurencyjnej?
- Nie łączyliśmy się po to, by imponować swą wielkością. Chodzi głównie o poszerzenie oferty - od wielkich ciężarówek po małe miejskie auto, jakim jest smart. Wszystkie one sprzedawane są w różnych częściach świata. Naszym celem jest oferowanie ich na wszystkich rynkach.
- Wspomniał pan o smarcie. Czy ten ekstrawagancko wyglądający, niepozorny samochodzik ma przed sobą przyszłość?
- Smart to nasz pomysł na rozwiązanie problemów transportu miejskiego. Może wyszliśmy z naszą propozycją zbyt wcześnie. Uważam jednak, że przyszłość będzie należeć do niego. Przeznaczamy teraz dodatkowe pieniądze na marketing tego cacka. Są pierwsze efekty naszej kampanii. Wyraźnie rośnie dziś popyt na smarta. Trzeba tylko więcej cierpliwości.
- Koncernem DaimlerChrysler kierują dwie wielkie indywidualności: Juergen Schrempp i Robert Eaton. Czy nie dochodzi do kolizji osobowości?
- Od początku było wiadomo, że spółka będzie miała dwóch szefów. Jednocześnie Robert Eaton zapowiedział, iż po trzech latach zrezygnuje ze stanowiska, gdyż na dłuższą metę firmą może rządzić tylko jedna osoba. Teraz znajdujemy się w okresie przejściowym. Oczywiście, bywają spory, ale na każdej drodze zdarzają się wyboiste odcinki. Najważniejsza jest wzajemna lojalność, a z tym nie mamy kłopotów.
- Kiedy jednak występują różnice zdań, do czego się one sprowadzają?
- Zawsze powstaje pytanie, co dalej będzie się działo z uznanymi markami. Musimy bowiem mieć pewność, że nazwa Mercedes Benz nie ulegnie "rozwodnieniu". To samo dotyczy np. Chryslera Dodge?a. Druga sprawa to zderzenie dwóch kultur. Pierwszym wyzwaniem było zatem ustalenie tzw. biblii marek. Określono tam m.in. usytuowanie każdej z nich, ich specyfikę oraz to, jakie grupy ludzi się nimi interesują.
- Amerykanie są chyba bardziej agresywni. Niemcy zaś uchodzą za bardziej konserwatywnych.
- To prawda. W USA łatwiej kogoś zwolnić lub przyjąć. W naszym wypadku nie odgrywało to żadnej roli. Wszystkie zakłady pracują na pełnych obrotach, a w zeszłym roku stworzyliśmy 19 tys. nowych miejsc pracy. Podobnie będzie w tym roku.
- Chrysler był do tej pory zorientowany przede wszystkim na Amerykę Północną.
- 95 proc. dochodów uzyskiwano ze sprzedaży w tym rejonie. Tymczasem dwie trzecie dochodów Daimlera Benza wypracowywano za granicą. Dziś DaimlerChrysler nie jest już narodowy czy międzynarodowy. Ważne są rynki. Wychowanie ludzi skutecznie radzących sobie w nowym, bardziej skomplikowanym dla nich otoczeniu zajmie trochę czasu. Poza tym nasza spółka zajmuje się nie tylko produkcją samochodów osobowych czy ciężarowych, ale i innych towarów. To jest nowa jakość w tej połączonej firmie.
- Czy nie sądzi pan, że już niedługo na świecie znowu pojawią się monopole dyktujące swe warunki, co trudno pogodzić z liberalizacją handlu i globalizacją?
- Proces koncentracji w branży motoryzacyjnej świadczy o nasilaniu się walki konkurencyjnej i jest on nieodwracalny. Sądzę, że po pewnym czasie pozostanie 10-12 koncernów samochodowych. Klientowi to na pewno nie zaszkodzi.