Jürgen Schrempp, Roberto Colaninno, Jorma Ollila i inni
Ten rok obfituje w epokowe wydarzenia w europejskiej gospodarce. Jest to sezon megafuzji, śmiałych prywatyzacji i wyścigu technologii. Sukces na wielką skalę mogli odnieść tylko najlepsi menedżerowie. Ludzie z wizją, potrafiący stawiać czoło wyzwaniom globalizacji.
Paradę gwiazd otwiera Roberto Colaninno, szef włoskiego koncernu Olivetti, który pokonał Deutsche Telekom w walce o przejęcie Telecom Italia, piątej pod względem wielkości firmy telekomunikacyjnej na świecie. Prywatyzacja włoskiego narodowego operatora uznawana jest za kamień milowy w rozwoju włoskiej gospodarki, w której pieniądze zaczynają być ważniejsze niż polityka. Zwłaszcza w telekomunikacji - do niedawna najpilniej strzeżonym państwowym monopolu - interesy polityczne dominowały nad rachunkiem ekonomicznym. Gdy dwa lata temu ówczesny premier Romano Prodi rozpoczął program głębokiej restrukturyzacji włoskiej gospodarki, by spełnić kryteria unii walutowej, prywatyzacja państwowych monopoli była jednym z podstawowych zadań.
Przejęcie Telecom Italia przez siedem razy mniejszego rywala uważane jest za ogromny sukces Colaninno. Za 52,12 proc. akcji włoskiego operatora zapłacił 33 mld USD. Colaninno przez wiele miesięcy zabiegał o zgodę 24 międzynarodowych banków na pożyczkę w wysokości 7,18 mld USD. Reszta pieniędzy pochodziła z kapitału własnego i ze sprzedaży udziałów, jakie Olivetti miał w Omnitel Pronto Italia.
Prywatyzacja Telecom Italia rozpoczęła się w październiku 1997 r. wejściem na giełdę. Przez dwa lata zarząd nie potrafił jednak przekształcić nieefektywnego molocha w nowoczesne przedsiębiorstwo, zdolne do rywalizacji na globalnym rynku. Z powodu błędów zarządu nie doszło do podpisania strategicznego porozumienia najpierw z AT&T, a później z Cable&Wireless. Na rynku wewnętrznym należący do Telecom Italia operator sieci komórkowej Telecom Italia Mobile musi się borykać z coraz silniejszą konkurencją.
Stojący od dwóch miesięcy na czele zarządu Telecom Italia Colaninno ma na swoim koncie udaną restrukturyzację grupy Olivetti, dzięki której w ciągu 12 miesięcy cena akcji firmy wzrosła siedmiokrotnie. Odsprzedał on część spółek należących do grupy, koncentrując się na tele- komunikacji. Skala koniecznych zmian w Telecom Italia jest jednak o wiele większa. Talent menedżerski i negocjacyjny Colaninno będzie wystawiony na decydującą próbę, gdy rozpoczną się rozmowy ze związkami zawodowymi na temat planowanych zwolnień.
Szef Nokii, Jorma Ollila, może zaliczyć ostatni rok do szczególnie udanych. Jego firma wysunęła się na czo- ło światowych producentów telefonów komórkowych, zdecydowanie wyprzedzając dwóch najgroźniejszych rywali - Ericssona i Motorolę. W 1998 r. obroty fińskiego koncernu wzrosły o 51 proc., a zyski - o 67 proc. Jeszcze cztery lata temu Nokia zajmowała się wszystkim po trochu, od produkcji chusteczek higienicznych, przez telewizory i opony, po ciężarówki. Dopiero gdy w 1992 r. ster przejął Ollila, były ekonomista Citibanku, skoncentrowała się na branży telekomunikacyjnej. "Financial Times" uznał Nokię za firmę, która osiągnęła najlepsze wyniki w ostatnich pięciu latach.
Ollila zdaje sobie sprawę, że w tak szybko rozwijającej się branży nie można spoczywać na laurach. Kolejnym wyzwaniem jest technologia informatyczna, a zwłaszcza Internet. Najnowsze produkty Nokii łączą w sobie funkcje telefonu komórkowego i przenośnego komputera (z możliwością dostępu do Internetu). Jest to rezultat sporych inwestycji w badania i rozwój. Jedna trzecia badaczy zatrudnionych w Nokii to najwyższej klasy programiści komputerowi.
"Pogromcą Japonii" nazwano szefa Renault Louisa Schweitzera. Za 5 mld euro koncern ten kupił prawie 37 proc. akcji Nissan Motor, drugiego co do wielkości japońskiego producenta samochodów. Francusko-japoński gigant stał się czwartym na świecie koncernem moto- ryzacyjnym, produkującym 4,8 mln samochodów rocznie.
Louis Schweitzer będzie jednak musiał wyprowadzić japoński koncern na prostą. W 1998 r. Nissan zanotował 119 mln USD strat, winny jest też wierzycielom ponad 34 mld USD i systematycznie traci udział w rynku. Czy Francuzowi uda się powtórzyć sukces, jaki osiągnął u siebie w kraju? W 1996 r., cztery lata po objęciu kierownictwa koncernu, Louis Schweitzer sprywatyzował firmę i postawił przed nią główne zadanie: w 2000 r. Renault ma być najbardziej konkurencyjnym konstruktorem w europejskim przemyśle motoryzacyjnym.
Związek z Nissanem ma otworzyć Francuzom dostęp do technologii japońskiego koncernu i jego fabryk w Azji i USA. Ma też znaczenie prestiżowe: Renault przejmuje najpopularniejszą do niedawna w Europie japońską markę i dołącza do Amerykanów oraz Niemców, dyktujących ostatnio warunki w branży samochodowej. Dla Schweitzera ta udana transakcja rekompensuje porażkę sprzed kilku lat, kiedy to akcjonariusze Volvo odrzucili plany połączenia z Renault. Była to jedna z pierwszych prób wielkich fuzji firm motoryzacyjnych.
Gdy rok temu świat obiegła wiadomość o transatlantyckiej megafuzji Daimler-Benza i Chryslera, nie brakowało sceptyków nie wierzących w powodzenie tego przedsięwzięcia. Dziś można powiedzieć, że decyzja była trafna. Rok 1998 DaimlerChrysler zakończył zyskiem netto w wysokości 5,22 mld euro. Zysk nie uwzględnia kosz- tów fuzji, oszacowanych na 685 mln euro.
Głównym autorem porozumienia jest szef Daimler-Benza Jürgen Schrempp. Po 200 dniach trudnych i utrzymywanych w ścisłej tajemnicy negocjacji ogłosił powstanie "gwiaździstej spółki" (symbolem obu koncernów jest gwiazda: Mercedesa - trzyramienna, Chryslera - pięcioramienna), w której koncern ze Stuttgartu posiada 57 proc., a Amerykanie 43 proc. udziałów. Na razie Schrempp zajmuje stanowisko szefa spółki wspólnie z Robertem Eatonem, lecz już dziś wiadomo, że po trzech latach Amerykanin zrezygnuje i Schrempp samodzielnie pokieruje transatlantyckim koncernem.
Niemieckiego menedżera czeka bardzo trudne zadanie - do końca roku musi zredukować koszty o 1,4 mld USD. Co prawda z powodzeniem przeprowadził już podobną operację w Daimler-Benz, lecz teraz skala jest nieporównywalnie większa i każde posunięcie musi być uzgodnione z Amerykanami, a - jak wynika z informacji napływających z koncernu -między partnerami dochodzi do wielu zgrzytów. Oszczędności są konieczne. Szansę przetrwania w światowym przemyśle motoryzacyjnym mają tylko te koncerny, które systematycznie skracają okresy przygotowania i wdrożenia nowych samochodów, a tym samym obniżają koszty badań i produkcji. "Przez najbliższe trzy lata na prace badawczo-rozwojowe wydamy 60 mld USD. To znaczy, że na innowacje będziemy przeznaczać 50 mln USD dziennie. Zamierzamy też rozwijać sprzedaż poprzez Internet. Szybkość jest najważniejsza. Nasze auta muszą być na bieżąco dostępne na całym świecie" - powiedział Schrempp.
Wielki sukces mogli odnieść tylko najlepsi menedżerowie, z wizją, potrafiący
stawiać czoło wyzwaniom globalizacji
Poproszony, by wytypował biznesmenów, których najbardziej podziwia, Jürgen Schrempp bez wahania wskazał sir Johna Browne?a, szefa British Petroleum. Nic dziwnego, Browne - podobnie jak szef DaimlerChryslera - jest architektem transatlantyckiej megafuzji koncernów paliwowych BP i Amoco. Przychody firmy powstałej w wyniku tej największej fuzji w przemyśle szacuje się na 108 mld USD. Gdy informacje o połączeniu podano do publicznej wiadomości, akcje BP wzrosły na londyńskiej giełdzie o ponad 14 proc. Szefowie firmy szacują, że dzięki temu przedsięwzięciu zmniejszą koszty (m.in. poprzez zredukowanie zatrudnienia o 2 tys. pracowników) o 2 mld USD rocznie. Rezerwy ropy i gazu nowej firmy szacuje się na 15 mld baryłek, a dzienną produkcję na 3 mln baryłek. Nowe przedsiębiorstwo nazywa się BP Amoco i dołączyło do gigantów paliwowych - brytyjsko-holenderskiego Royal Dutch/Shell i amerykańskiego Exxon Corp. Na tym nie kończą się plany ekspansji imperium sir Johna. W kwietniu BP Amoco kupił Atlantic Richfield Company (ARCO), siódmą firmę na rynku amerykańskim. Wartość transakcji wyniosła ponad 25 mld USD.
Lista gwiazd biznesu byłaby niepełna bez Jean-Marie Messiera, 42-letniego prezesa francuskiego koncernu Vivendi. Messier, absolwent najlepszych francuskich uczelni (ENA i Ecole Polytechnique), w ciągu trzech lat zmienił tonącego w długach molocha w sprawnie działającą firmę. Od 1996 r. zyski firmy wzrosły trzyipółkrotnie, a wartość giełdowa spółki - pięciokrotnie.
Vivendi jest światowym liderem w usługach na rzecz ochrony środowiska, a także jest jedną z największych grup medialnych i telekomunikacyjnych w Europie. Zatrudnia 260 tys. pracowników. W tym roku wartość sprzedaży netto ma wynieść 39 mld euro. Cegetel, zależny od Vivendi, jest największą francuską prywatną firmą telekomunikacyjną, oferującą telefonię bezprzewodową i przewodową dla klientów indywidualnych i usługi biznesowe. Cegetel ma 6 mln abonentów we Francji. Messier zainteresował się także telewizją. Vivendi kupił 34 proc. udziałów Canal Plus. Ostatnio próbował doprowadzić do fuzji z British Sky Broadcasting Ruperta Murdocha.
Ostatnie kilka miesięcy rządów Messiera to okres niezwykle dynamicznej ekspansji firmy Vivendi na zagranicznych rynkach. Za 618 mln USD Francuzi kupili 30 proc. udziałów w polskiej spółce Elektrim Telekomunikacja. W marcu Vivendi zakupił za 6,2 mld USD USFilter, największą w USA prywatną firmę zajmującą się uzdatnianiem wody. Transakcję tę uznano za największy francuski zakup w Stanach Zjednoczonych. Messier od dawna zainteresowany był rynkiem amerykańskim. Jest jednym z tych (nielicznych jeszcze) francuskich biznesmenów, którzy cenią amerykańską gospodarkę i tamtejszych menedżerów. W rozmowie z dziennikarzem "Financial Times" podkreślił, że wśród znajomych, z którymi utrzymuje regularne kontakty, są zarówno amerykańscy, jak i europejscy bossowie.
Gdy szef Lufthansy Jürgen Weber prezentował wyniki za ubiegły rok, miał szczególny powód do zadowolenia: jego firma okazała się lepsza od głównego rywala na rynku - British Airways. Przychody wzrosły o 42 proc., sięgając 2,5 mld DM, czyli więcej niż zakładane 2 mld DM. Weber, który w 1997 r. doprowadził do sprywatyzowania firmy, przyjął inną strategię działania niż menedżerowie z British Airways. Brytyjczycy skoncentrowali się na podstawowej działalności, czyli przewożeniu pasażerów, i zaczęli redukować koszty poprzez sprzedaż należących do firmy spó- łek zajmujących się cateringiem czy obsługą naziemną. Z kolei Lufthansa zdecydowała się na tych spółkach zarabiać. Weber dokładnie przyjrzał się każdej z nich, wprowadził niezbędne zmiany i pozwolił działać. Teraz świadczą one usługi nie tylko rodzimej firmie, ale także innym przewoźnikom. Na przykład Lufthansa Technik opanował 10 proc. rynku obsługi technicznej samolotów. LSG Sky Chefs, firma cateringowa Lufthansy, przygotowuje aż 30 proc. posiłków serwowanych na pokładach samolotów wszystkich linii. Weber chce również wykorzystać możliwości największego w Europie systemu komputerowego, zainstalowanego na lotnisku Lufthansy we Frankfurcie.
58-letni inżynier lotnictwa związany jest z niemieckimi liniami od 22 lat. Przez wiele lat był szefem obsługi technicznej na lotnisku we Frankfurcie. W 1990 r. został wybrany do zarządu, a rok później awansował na stanowisko prezesa zarządu. Jest architektem porozumienia Star Alliance, zawartego w 1997 r. między sześcioma liniami lotniczymi - Lufthansą, United, SAS, Air Canada, Thai i Varig. Dzięki wspólnemu systemowi rezerwacji znacznie lepiej wykorzystywane są miejsca w samolotach.
Domenico de Sole, szef domu mody Gucci, ostatnie pół roku bronił się przed przejęciem firmy przez francuski koncern LVHM, zarządzany przez Bernarda Arnault. Wchłonięcie przez LVHM, właściciela wielu luksusowych marek alkoholi, perfum i domów mody oznaczałoby utratę tożsamości i konieczność poniechania ambitnych planów rozwoju firmy. "To było prawdziwe piekło. Ciężko pracujesz przez lata, by uzdrowić firmę i gdy ci się to w końcu uda, odkrywasz, że twój największy rywal w tajemnicy skupuje akcje twojej firmy" - przyznał de Sole. Ostatecznie szczęście uśmiechnęło się do Włocha. Wygrał decydujące starcie w sądzie i na razie oddalił groźbę przejęcia.
Teraz ten 55-letni prawnik związany z Guccim od 1984 r. może śmielej myśleć o przyszłości firmy. W najbliższym czasie de Sole chciałby przejąć będący w nie najlepszej kondycji francuski dom mody Yves Saint Laurent i przeprowadzić podobną kurację, jaką zastosował na początku lat 90. w Guccim. Czy jednak na drodze nie stanie mu ponownie Bernard Arnault?
Paradę gwiazd otwiera Roberto Colaninno, szef włoskiego koncernu Olivetti, który pokonał Deutsche Telekom w walce o przejęcie Telecom Italia, piątej pod względem wielkości firmy telekomunikacyjnej na świecie. Prywatyzacja włoskiego narodowego operatora uznawana jest za kamień milowy w rozwoju włoskiej gospodarki, w której pieniądze zaczynają być ważniejsze niż polityka. Zwłaszcza w telekomunikacji - do niedawna najpilniej strzeżonym państwowym monopolu - interesy polityczne dominowały nad rachunkiem ekonomicznym. Gdy dwa lata temu ówczesny premier Romano Prodi rozpoczął program głębokiej restrukturyzacji włoskiej gospodarki, by spełnić kryteria unii walutowej, prywatyzacja państwowych monopoli była jednym z podstawowych zadań.
Przejęcie Telecom Italia przez siedem razy mniejszego rywala uważane jest za ogromny sukces Colaninno. Za 52,12 proc. akcji włoskiego operatora zapłacił 33 mld USD. Colaninno przez wiele miesięcy zabiegał o zgodę 24 międzynarodowych banków na pożyczkę w wysokości 7,18 mld USD. Reszta pieniędzy pochodziła z kapitału własnego i ze sprzedaży udziałów, jakie Olivetti miał w Omnitel Pronto Italia.
Prywatyzacja Telecom Italia rozpoczęła się w październiku 1997 r. wejściem na giełdę. Przez dwa lata zarząd nie potrafił jednak przekształcić nieefektywnego molocha w nowoczesne przedsiębiorstwo, zdolne do rywalizacji na globalnym rynku. Z powodu błędów zarządu nie doszło do podpisania strategicznego porozumienia najpierw z AT&T, a później z Cable&Wireless. Na rynku wewnętrznym należący do Telecom Italia operator sieci komórkowej Telecom Italia Mobile musi się borykać z coraz silniejszą konkurencją.
Stojący od dwóch miesięcy na czele zarządu Telecom Italia Colaninno ma na swoim koncie udaną restrukturyzację grupy Olivetti, dzięki której w ciągu 12 miesięcy cena akcji firmy wzrosła siedmiokrotnie. Odsprzedał on część spółek należących do grupy, koncentrując się na tele- komunikacji. Skala koniecznych zmian w Telecom Italia jest jednak o wiele większa. Talent menedżerski i negocjacyjny Colaninno będzie wystawiony na decydującą próbę, gdy rozpoczną się rozmowy ze związkami zawodowymi na temat planowanych zwolnień.
Szef Nokii, Jorma Ollila, może zaliczyć ostatni rok do szczególnie udanych. Jego firma wysunęła się na czo- ło światowych producentów telefonów komórkowych, zdecydowanie wyprzedzając dwóch najgroźniejszych rywali - Ericssona i Motorolę. W 1998 r. obroty fińskiego koncernu wzrosły o 51 proc., a zyski - o 67 proc. Jeszcze cztery lata temu Nokia zajmowała się wszystkim po trochu, od produkcji chusteczek higienicznych, przez telewizory i opony, po ciężarówki. Dopiero gdy w 1992 r. ster przejął Ollila, były ekonomista Citibanku, skoncentrowała się na branży telekomunikacyjnej. "Financial Times" uznał Nokię za firmę, która osiągnęła najlepsze wyniki w ostatnich pięciu latach.
Ollila zdaje sobie sprawę, że w tak szybko rozwijającej się branży nie można spoczywać na laurach. Kolejnym wyzwaniem jest technologia informatyczna, a zwłaszcza Internet. Najnowsze produkty Nokii łączą w sobie funkcje telefonu komórkowego i przenośnego komputera (z możliwością dostępu do Internetu). Jest to rezultat sporych inwestycji w badania i rozwój. Jedna trzecia badaczy zatrudnionych w Nokii to najwyższej klasy programiści komputerowi.
"Pogromcą Japonii" nazwano szefa Renault Louisa Schweitzera. Za 5 mld euro koncern ten kupił prawie 37 proc. akcji Nissan Motor, drugiego co do wielkości japońskiego producenta samochodów. Francusko-japoński gigant stał się czwartym na świecie koncernem moto- ryzacyjnym, produkującym 4,8 mln samochodów rocznie.
Louis Schweitzer będzie jednak musiał wyprowadzić japoński koncern na prostą. W 1998 r. Nissan zanotował 119 mln USD strat, winny jest też wierzycielom ponad 34 mld USD i systematycznie traci udział w rynku. Czy Francuzowi uda się powtórzyć sukces, jaki osiągnął u siebie w kraju? W 1996 r., cztery lata po objęciu kierownictwa koncernu, Louis Schweitzer sprywatyzował firmę i postawił przed nią główne zadanie: w 2000 r. Renault ma być najbardziej konkurencyjnym konstruktorem w europejskim przemyśle motoryzacyjnym.
Związek z Nissanem ma otworzyć Francuzom dostęp do technologii japońskiego koncernu i jego fabryk w Azji i USA. Ma też znaczenie prestiżowe: Renault przejmuje najpopularniejszą do niedawna w Europie japońską markę i dołącza do Amerykanów oraz Niemców, dyktujących ostatnio warunki w branży samochodowej. Dla Schweitzera ta udana transakcja rekompensuje porażkę sprzed kilku lat, kiedy to akcjonariusze Volvo odrzucili plany połączenia z Renault. Była to jedna z pierwszych prób wielkich fuzji firm motoryzacyjnych.
Gdy rok temu świat obiegła wiadomość o transatlantyckiej megafuzji Daimler-Benza i Chryslera, nie brakowało sceptyków nie wierzących w powodzenie tego przedsięwzięcia. Dziś można powiedzieć, że decyzja była trafna. Rok 1998 DaimlerChrysler zakończył zyskiem netto w wysokości 5,22 mld euro. Zysk nie uwzględnia kosz- tów fuzji, oszacowanych na 685 mln euro.
Głównym autorem porozumienia jest szef Daimler-Benza Jürgen Schrempp. Po 200 dniach trudnych i utrzymywanych w ścisłej tajemnicy negocjacji ogłosił powstanie "gwiaździstej spółki" (symbolem obu koncernów jest gwiazda: Mercedesa - trzyramienna, Chryslera - pięcioramienna), w której koncern ze Stuttgartu posiada 57 proc., a Amerykanie 43 proc. udziałów. Na razie Schrempp zajmuje stanowisko szefa spółki wspólnie z Robertem Eatonem, lecz już dziś wiadomo, że po trzech latach Amerykanin zrezygnuje i Schrempp samodzielnie pokieruje transatlantyckim koncernem.
Niemieckiego menedżera czeka bardzo trudne zadanie - do końca roku musi zredukować koszty o 1,4 mld USD. Co prawda z powodzeniem przeprowadził już podobną operację w Daimler-Benz, lecz teraz skala jest nieporównywalnie większa i każde posunięcie musi być uzgodnione z Amerykanami, a - jak wynika z informacji napływających z koncernu -między partnerami dochodzi do wielu zgrzytów. Oszczędności są konieczne. Szansę przetrwania w światowym przemyśle motoryzacyjnym mają tylko te koncerny, które systematycznie skracają okresy przygotowania i wdrożenia nowych samochodów, a tym samym obniżają koszty badań i produkcji. "Przez najbliższe trzy lata na prace badawczo-rozwojowe wydamy 60 mld USD. To znaczy, że na innowacje będziemy przeznaczać 50 mln USD dziennie. Zamierzamy też rozwijać sprzedaż poprzez Internet. Szybkość jest najważniejsza. Nasze auta muszą być na bieżąco dostępne na całym świecie" - powiedział Schrempp.
Wielki sukces mogli odnieść tylko najlepsi menedżerowie, z wizją, potrafiący
stawiać czoło wyzwaniom globalizacji
Poproszony, by wytypował biznesmenów, których najbardziej podziwia, Jürgen Schrempp bez wahania wskazał sir Johna Browne?a, szefa British Petroleum. Nic dziwnego, Browne - podobnie jak szef DaimlerChryslera - jest architektem transatlantyckiej megafuzji koncernów paliwowych BP i Amoco. Przychody firmy powstałej w wyniku tej największej fuzji w przemyśle szacuje się na 108 mld USD. Gdy informacje o połączeniu podano do publicznej wiadomości, akcje BP wzrosły na londyńskiej giełdzie o ponad 14 proc. Szefowie firmy szacują, że dzięki temu przedsięwzięciu zmniejszą koszty (m.in. poprzez zredukowanie zatrudnienia o 2 tys. pracowników) o 2 mld USD rocznie. Rezerwy ropy i gazu nowej firmy szacuje się na 15 mld baryłek, a dzienną produkcję na 3 mln baryłek. Nowe przedsiębiorstwo nazywa się BP Amoco i dołączyło do gigantów paliwowych - brytyjsko-holenderskiego Royal Dutch/Shell i amerykańskiego Exxon Corp. Na tym nie kończą się plany ekspansji imperium sir Johna. W kwietniu BP Amoco kupił Atlantic Richfield Company (ARCO), siódmą firmę na rynku amerykańskim. Wartość transakcji wyniosła ponad 25 mld USD.
Lista gwiazd biznesu byłaby niepełna bez Jean-Marie Messiera, 42-letniego prezesa francuskiego koncernu Vivendi. Messier, absolwent najlepszych francuskich uczelni (ENA i Ecole Polytechnique), w ciągu trzech lat zmienił tonącego w długach molocha w sprawnie działającą firmę. Od 1996 r. zyski firmy wzrosły trzyipółkrotnie, a wartość giełdowa spółki - pięciokrotnie.
Vivendi jest światowym liderem w usługach na rzecz ochrony środowiska, a także jest jedną z największych grup medialnych i telekomunikacyjnych w Europie. Zatrudnia 260 tys. pracowników. W tym roku wartość sprzedaży netto ma wynieść 39 mld euro. Cegetel, zależny od Vivendi, jest największą francuską prywatną firmą telekomunikacyjną, oferującą telefonię bezprzewodową i przewodową dla klientów indywidualnych i usługi biznesowe. Cegetel ma 6 mln abonentów we Francji. Messier zainteresował się także telewizją. Vivendi kupił 34 proc. udziałów Canal Plus. Ostatnio próbował doprowadzić do fuzji z British Sky Broadcasting Ruperta Murdocha.
Ostatnie kilka miesięcy rządów Messiera to okres niezwykle dynamicznej ekspansji firmy Vivendi na zagranicznych rynkach. Za 618 mln USD Francuzi kupili 30 proc. udziałów w polskiej spółce Elektrim Telekomunikacja. W marcu Vivendi zakupił za 6,2 mld USD USFilter, największą w USA prywatną firmę zajmującą się uzdatnianiem wody. Transakcję tę uznano za największy francuski zakup w Stanach Zjednoczonych. Messier od dawna zainteresowany był rynkiem amerykańskim. Jest jednym z tych (nielicznych jeszcze) francuskich biznesmenów, którzy cenią amerykańską gospodarkę i tamtejszych menedżerów. W rozmowie z dziennikarzem "Financial Times" podkreślił, że wśród znajomych, z którymi utrzymuje regularne kontakty, są zarówno amerykańscy, jak i europejscy bossowie.
Gdy szef Lufthansy Jürgen Weber prezentował wyniki za ubiegły rok, miał szczególny powód do zadowolenia: jego firma okazała się lepsza od głównego rywala na rynku - British Airways. Przychody wzrosły o 42 proc., sięgając 2,5 mld DM, czyli więcej niż zakładane 2 mld DM. Weber, który w 1997 r. doprowadził do sprywatyzowania firmy, przyjął inną strategię działania niż menedżerowie z British Airways. Brytyjczycy skoncentrowali się na podstawowej działalności, czyli przewożeniu pasażerów, i zaczęli redukować koszty poprzez sprzedaż należących do firmy spó- łek zajmujących się cateringiem czy obsługą naziemną. Z kolei Lufthansa zdecydowała się na tych spółkach zarabiać. Weber dokładnie przyjrzał się każdej z nich, wprowadził niezbędne zmiany i pozwolił działać. Teraz świadczą one usługi nie tylko rodzimej firmie, ale także innym przewoźnikom. Na przykład Lufthansa Technik opanował 10 proc. rynku obsługi technicznej samolotów. LSG Sky Chefs, firma cateringowa Lufthansy, przygotowuje aż 30 proc. posiłków serwowanych na pokładach samolotów wszystkich linii. Weber chce również wykorzystać możliwości największego w Europie systemu komputerowego, zainstalowanego na lotnisku Lufthansy we Frankfurcie.
58-letni inżynier lotnictwa związany jest z niemieckimi liniami od 22 lat. Przez wiele lat był szefem obsługi technicznej na lotnisku we Frankfurcie. W 1990 r. został wybrany do zarządu, a rok później awansował na stanowisko prezesa zarządu. Jest architektem porozumienia Star Alliance, zawartego w 1997 r. między sześcioma liniami lotniczymi - Lufthansą, United, SAS, Air Canada, Thai i Varig. Dzięki wspólnemu systemowi rezerwacji znacznie lepiej wykorzystywane są miejsca w samolotach.
Domenico de Sole, szef domu mody Gucci, ostatnie pół roku bronił się przed przejęciem firmy przez francuski koncern LVHM, zarządzany przez Bernarda Arnault. Wchłonięcie przez LVHM, właściciela wielu luksusowych marek alkoholi, perfum i domów mody oznaczałoby utratę tożsamości i konieczność poniechania ambitnych planów rozwoju firmy. "To było prawdziwe piekło. Ciężko pracujesz przez lata, by uzdrowić firmę i gdy ci się to w końcu uda, odkrywasz, że twój największy rywal w tajemnicy skupuje akcje twojej firmy" - przyznał de Sole. Ostatecznie szczęście uśmiechnęło się do Włocha. Wygrał decydujące starcie w sądzie i na razie oddalił groźbę przejęcia.
Teraz ten 55-letni prawnik związany z Guccim od 1984 r. może śmielej myśleć o przyszłości firmy. W najbliższym czasie de Sole chciałby przejąć będący w nie najlepszej kondycji francuski dom mody Yves Saint Laurent i przeprowadzić podobną kurację, jaką zastosował na początku lat 90. w Guccim. Czy jednak na drodze nie stanie mu ponownie Bernard Arnault?
Więcej możesz przeczytać w 35/1999 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.