Rozmowa z LEIFEM JOHANSSONEM, dyrektorem generalnym szwedzkiego koncernu Volvo
Marzena Hausman: - W swoich statystykach Volvo zalicza Polskę do Europy, a nie do Europy Wschodniej. Czy koncern ten szybciej niż politycy przyjął nas z powrotem do grona Europejczyków?
Leif Johansson: - Już prawie dziesięć lat temu pożegnaliśmy się z pojęciem Europy Wschodniej i Zachodniej. Dzisiaj musimy wypracować nową strategię dla całego kontynentu. Jestem przekonany, że młodzież postrzega go jako jedną Europę. Moje dzieci jeżdżą do Polski i na Węgry, sam już w połowie lat 80. zacząłem prowadzić interesy z Węgrami. Tempo, w jakim Polska, Czechy, Węgry i Słowacja powróciły do Europy, jest fantastyczne. Polska jako jeden z największych rynków w tej części kontynentu zajmuje należne jej miejsce w europejskiej strategii Volvo. Najlepszym potwierdzeniem moich słów jest decyzja o budowie fabryki autobusów we Wrocławiu.
Leif Johansson, dyrektor generalny koncernu Volvo, ma 47 lat i mieszka w Göteborgu. Jest inżynierem technologiem maszyn. Zanim w 1997 r. zaczął kierować Volvo, był dyrektorem generalnym koncernu Electrolux. Jest żonaty, ma pięcioro dzieci. Jest zapalonym myśliwym i żeglarzem. Jeździ oczywiście volvo i najbardziej lubi napędzany na cztery koła model V70 AVD Cross Country.
- Dlaczego szefowie koncernu postanowili rozwijać produkcję w Polsce? Volvo ma przecież fabryki w Niemczech, Wielkiej Brytanii i Finlandii.
- Jeszcze przed moim przyjściem do Volvo, w 1993 r., zaczęliśmy montować autobusy we wrocławskiej fabryce. Firma miała wypracowaną pozycję w Polsce, od lat sprzedawaliśmy tu nasze produkty. To ułatwiło podjęcie decyzji o dalszym rozwoju działalności w waszym kraju. Nie bez znaczenia jest też wysoki poziom wykształcenia pracowników. Zamierzamy zbudować nowoczesną fabrykę, w której rozpoczniemy produkcję naszego najnowocześniejszego pojazdu. Była to kontrowersyjna decyzja, gdyż Polska nie mogłaby wchłonąć wszystkich pojazdów zmontowanych we Wrocławiu. Należało pomyśleć o innych rynkach. Dlatego postanowiliśmy eksportować ciężarówki i autobusy do środkowej i południowej Europy. Ta decyzja potwierdza nasze całościowe spojrzenie na kontynent europejski. Odeszliśmy od myślenia w kategoriach pojedynczych, narodowych rynków - myślimy o rynkach kontynentalnych.
- Czy pod względem warunków produkcji Polska różni się od innych państw, w których inwestuje Volvo?
- Przygotowania do inwestycji w Polsce wyglądały podobnie jak w innych krajach - kupno terenu pod fabrykę, negocjacje z lokalnymi władzami, problemy z infrastrukturą. Muszę podkreślić, że cały ten proces przebiegł sprawnie. Polska jest bardzo dobrym partnerem dla zagranicznych inwestorów, zwłaszcza jeśli chodzi o negocjacje na szczeblu lokalnym. A problemy? Jedynym zagrożeniem może być ryzyko przegrzania polskiej gospodarki. Nie jest do końca jasne, czy infrastruktura, system kształcenia, prawodawstwo będą dotrzymywały kroku szybko rozwijającej się gospodarce. Volvo inwestuje rocznie 10 mld koron, ale kwota ta obejmuje wszystkie dziedziny naszej działalności. Jeśli chodzi o nową fabrykę we Wrocławiu, jest to jedna z większych naszych inwestycji w ostatnich czasach.
- Dla szwedzkiego koncernu bardzo ważne są rynki państw rozwijających się. Trzyletni plan rozwoju firmy zakłada czterdziestoprocentowy wzrost sprzedaży w tych krajach. Czy ostatni kryzys finansowy w Azji i Rosji nie przekreśli tego planu?
- Jestem spokojny o nasze projekty w dawnej Europie Wschodniej, gdzie oprócz Rosji mamy do czynienia z wieloma prężnymi gospodarkami. Dużym wyzwaniem jest dla nas kryzys w Azji. Sytuacja ekonomiczna wpłynęła na zmianę struktury naszych interesów. Rozmawiamy o problemach, które przed kilkoma miesiącami wydawały się niemożliwe do rozwiązania. Kryzys stwarza również nowe możliwości - kupiliśmy Samsung Heavy Industries, największego producenta koparek w Korei Południowej. Jeśli chodzi o Amerykę Łacińską, już w tym roku osiągniemy to, co planowaliśmy zrealizować w 2000 r. Zapotrzebowanie na nasze autobusy i ciężarówki znacznie przekroczyło oczekiwania. Niepokoi mnie jednak sytuacja ekonomiczna Brazylii.
- Volvo otwiera właśnie fabrykę autobusów w Omsku w Rosji. Czy kryzys w tym kraju nie wpłynie na zmianę planów?
- Rzeczywiście, Rosja w tej chwili jest bardzo chwiejnym rynkiem. Korzystanie ze środków masowej komunikacji należy jednak do podstawowych potrzeb większości ludzi. Poza tym zakup autobusów jest tańszy niż budowa metra. Dlatego uważam, że kiedy sytuacja w Rosji trochę się uspokoi, znowu powróci problem transportu w dużych miastach, takich jak Omsk. Ten region nie jest tak bardzo uzależniony od rozwoju sytuacji w Moskwie i tego, co dzieje się na rynku kapitałowym. Wydaje mi się, że rosyjski kryzys zagraża dużym inwestycjom, gdyż nikt teraz nie będzie tam ryzykował.
- Wiele przedsiębiorstw pochodzących z małej Szwecji znajduje się w światowej czołówce przemysłowej. Jaka jest szwedzka recepta na sukces?
- Nasze przedsiębiorstwa zaczynały swoją działalność na początku stulecia i od samego początku koncentrowały się na światowych rynkach, gdyż lokalny popyt był bardzo mały. Nie wolno nam też zapominać, że po zakończeniu II wojny światowej Szwecja była jednym z niewielu europejskich państw, których przemysł nie został zniszczony. Od początku ciężarówkom Volvo stawiano na rodzimym rynku bardzo wysokie wymagania. Ciężkie warunki, w jakich zwykle używane są nasze samochody, zmusiły nas do dbania o wysoką jakość. Przy produkcji aut osobowych szczególną uwagę zwracamy także na bezpieczeństwo, co przez długi czas odróżniało nas od konkurentów.
- Wszyscy producenci samochodów stawiają podobne wymagania swoim produktom.
- Wiedza i doświadczenie, które zdobywa się przez lata, są podstawą do osiągnięcia światowego poziomu. Gdy już go osiągnęliśmy, nauczyliśmy się robić interesy w Indonezji, Chinach i USA. Volvo jest silną organizacją, skupiającą 73 tys. ludzi, którzy wiedzą, jak należy prowadzić interesy na obcych rynkach.
- Co przesądziło o zaufaniu konsumentów do pańskiego koncernu?
- To długa historia. Z niesłychaną konsekwencją tworzyliśmy markę samochodu osobowego, koncentrując się na trzech podstawowych założeniach: bezpieczeństwie, jakości i dbałości o środowisko naturalne. Po 70 latach efekty konsekwentnej pracy widoczne są wszędzie tam, gdzie jeżdżą nasze auta. Nigdy nie dopuszczaliśmy możliwości kompromisu i dlatego marka Volvo jest doceniana przez rynek.
- Szwedzkie przysłowie mówi, że w samotności siła. Czy dlatego Volvo unika fuzji, tak ostatnio modnych w przemyśle motoryzacyjnym.
- Po nieudanej fuzji z Renault w 1993 r., co pozostawiło swoje ślady w naszym koncernie, postanowiliśmy sami dać sobie radę. Ale nie będę ukrywał, że Volvo potrzebuje partnerów w zakresie produkcji komponentów i podzespołów. Natomiast nie widzę w tej chwili możliwości współpracy przy produkcji samochodów osobowych. Jest to częściowo spowodowane troską o zachowanie wyraźnego profilu i prestiżu marki.
- Na początku lat 90. szefowie Volvo sprzedali wszystkie nie związane bezpośrednio z produkcją samochodów przedsiębiorstwa wchodzące w skład koncernu. Jak to wpłynęło na rozwój firmy?
Przed premierą
Musieliśmy zaoferować coś innego niż konkurencja, coś typowego dla Volvo, coś, co pomogłoby nam wyjść przed szereg i wzmocnić nasz znak firmowy - przekonuje Hans Wikman, szef zespołu projektującego model S80, najnowszy samochód szwedzkiego koncernu. Kiedy w 1993 r. definitywnie upadł projekt połączenia Volvo i Renault, szefowie szwedzkiej firmy postanowili udowodnić światu, że sami dadzą sobie radę. Wiosną 1994 r. podjęto prace nad nową konstrukcją. W ten sposób rozpoczęła się historia modelu S80, określanego mianem jednego z najbezpieczniejszych samochodów świata. Jego premiera odbędzie się w trakcie jesiennego salonu w Paryżu. Nowe auto ma się przyczynić do tego, że na przełomie stulecia Volvo będzie sprzedawało pół miliona samochodów osobowych rocznie.
- Pod koniec lat 80. koncern Volvo był konglomeratem wielu przedsiębiorstw, zajmującym się różnymi dziedzinami. Taka struktura znacznie zmniejszała naszą konkurencyjność na globalnym rynku. Z perspektywy czasu mogę stwierdzić, że koncentracja działalności i inwestycje w kluczowych dziedzinach stały się podstawą sukcesu ostatnich lat.
- Czy producent samochodów może być jednym z największych orędowników ochrony środowiska naturalnego?
- Volvo zajmuje się tym od dwudziestu lat. Praca nad stworzeniem przyjaznego środowisku samochodu całkowicie nas pochłaniała, ale nie zawsze informacje na ten temat docierały do opinii publicznej. Jeśli klienci nie wiedzą, że możemy zaoferować im produkt przyjazny środowisku, nie szukają go u nas. Ale w ostatnich latach zmieniliśmy taktykę. Dzisiaj klienci mają pełną świadomość naszych zasług dla ochrony środowiska. Od dziesięciu lat Volvo premiuje działania naukowców na rzecz ochrony środowiska, przyznając nagrodę Volvo Environment Prize.
Leif Johansson: - Już prawie dziesięć lat temu pożegnaliśmy się z pojęciem Europy Wschodniej i Zachodniej. Dzisiaj musimy wypracować nową strategię dla całego kontynentu. Jestem przekonany, że młodzież postrzega go jako jedną Europę. Moje dzieci jeżdżą do Polski i na Węgry, sam już w połowie lat 80. zacząłem prowadzić interesy z Węgrami. Tempo, w jakim Polska, Czechy, Węgry i Słowacja powróciły do Europy, jest fantastyczne. Polska jako jeden z największych rynków w tej części kontynentu zajmuje należne jej miejsce w europejskiej strategii Volvo. Najlepszym potwierdzeniem moich słów jest decyzja o budowie fabryki autobusów we Wrocławiu.
Leif Johansson, dyrektor generalny koncernu Volvo, ma 47 lat i mieszka w Göteborgu. Jest inżynierem technologiem maszyn. Zanim w 1997 r. zaczął kierować Volvo, był dyrektorem generalnym koncernu Electrolux. Jest żonaty, ma pięcioro dzieci. Jest zapalonym myśliwym i żeglarzem. Jeździ oczywiście volvo i najbardziej lubi napędzany na cztery koła model V70 AVD Cross Country.
- Dlaczego szefowie koncernu postanowili rozwijać produkcję w Polsce? Volvo ma przecież fabryki w Niemczech, Wielkiej Brytanii i Finlandii.
- Jeszcze przed moim przyjściem do Volvo, w 1993 r., zaczęliśmy montować autobusy we wrocławskiej fabryce. Firma miała wypracowaną pozycję w Polsce, od lat sprzedawaliśmy tu nasze produkty. To ułatwiło podjęcie decyzji o dalszym rozwoju działalności w waszym kraju. Nie bez znaczenia jest też wysoki poziom wykształcenia pracowników. Zamierzamy zbudować nowoczesną fabrykę, w której rozpoczniemy produkcję naszego najnowocześniejszego pojazdu. Była to kontrowersyjna decyzja, gdyż Polska nie mogłaby wchłonąć wszystkich pojazdów zmontowanych we Wrocławiu. Należało pomyśleć o innych rynkach. Dlatego postanowiliśmy eksportować ciężarówki i autobusy do środkowej i południowej Europy. Ta decyzja potwierdza nasze całościowe spojrzenie na kontynent europejski. Odeszliśmy od myślenia w kategoriach pojedynczych, narodowych rynków - myślimy o rynkach kontynentalnych.
- Czy pod względem warunków produkcji Polska różni się od innych państw, w których inwestuje Volvo?
- Przygotowania do inwestycji w Polsce wyglądały podobnie jak w innych krajach - kupno terenu pod fabrykę, negocjacje z lokalnymi władzami, problemy z infrastrukturą. Muszę podkreślić, że cały ten proces przebiegł sprawnie. Polska jest bardzo dobrym partnerem dla zagranicznych inwestorów, zwłaszcza jeśli chodzi o negocjacje na szczeblu lokalnym. A problemy? Jedynym zagrożeniem może być ryzyko przegrzania polskiej gospodarki. Nie jest do końca jasne, czy infrastruktura, system kształcenia, prawodawstwo będą dotrzymywały kroku szybko rozwijającej się gospodarce. Volvo inwestuje rocznie 10 mld koron, ale kwota ta obejmuje wszystkie dziedziny naszej działalności. Jeśli chodzi o nową fabrykę we Wrocławiu, jest to jedna z większych naszych inwestycji w ostatnich czasach.
- Dla szwedzkiego koncernu bardzo ważne są rynki państw rozwijających się. Trzyletni plan rozwoju firmy zakłada czterdziestoprocentowy wzrost sprzedaży w tych krajach. Czy ostatni kryzys finansowy w Azji i Rosji nie przekreśli tego planu?
- Jestem spokojny o nasze projekty w dawnej Europie Wschodniej, gdzie oprócz Rosji mamy do czynienia z wieloma prężnymi gospodarkami. Dużym wyzwaniem jest dla nas kryzys w Azji. Sytuacja ekonomiczna wpłynęła na zmianę struktury naszych interesów. Rozmawiamy o problemach, które przed kilkoma miesiącami wydawały się niemożliwe do rozwiązania. Kryzys stwarza również nowe możliwości - kupiliśmy Samsung Heavy Industries, największego producenta koparek w Korei Południowej. Jeśli chodzi o Amerykę Łacińską, już w tym roku osiągniemy to, co planowaliśmy zrealizować w 2000 r. Zapotrzebowanie na nasze autobusy i ciężarówki znacznie przekroczyło oczekiwania. Niepokoi mnie jednak sytuacja ekonomiczna Brazylii.
- Volvo otwiera właśnie fabrykę autobusów w Omsku w Rosji. Czy kryzys w tym kraju nie wpłynie na zmianę planów?
- Rzeczywiście, Rosja w tej chwili jest bardzo chwiejnym rynkiem. Korzystanie ze środków masowej komunikacji należy jednak do podstawowych potrzeb większości ludzi. Poza tym zakup autobusów jest tańszy niż budowa metra. Dlatego uważam, że kiedy sytuacja w Rosji trochę się uspokoi, znowu powróci problem transportu w dużych miastach, takich jak Omsk. Ten region nie jest tak bardzo uzależniony od rozwoju sytuacji w Moskwie i tego, co dzieje się na rynku kapitałowym. Wydaje mi się, że rosyjski kryzys zagraża dużym inwestycjom, gdyż nikt teraz nie będzie tam ryzykował.
- Wiele przedsiębiorstw pochodzących z małej Szwecji znajduje się w światowej czołówce przemysłowej. Jaka jest szwedzka recepta na sukces?
- Nasze przedsiębiorstwa zaczynały swoją działalność na początku stulecia i od samego początku koncentrowały się na światowych rynkach, gdyż lokalny popyt był bardzo mały. Nie wolno nam też zapominać, że po zakończeniu II wojny światowej Szwecja była jednym z niewielu europejskich państw, których przemysł nie został zniszczony. Od początku ciężarówkom Volvo stawiano na rodzimym rynku bardzo wysokie wymagania. Ciężkie warunki, w jakich zwykle używane są nasze samochody, zmusiły nas do dbania o wysoką jakość. Przy produkcji aut osobowych szczególną uwagę zwracamy także na bezpieczeństwo, co przez długi czas odróżniało nas od konkurentów.
- Wszyscy producenci samochodów stawiają podobne wymagania swoim produktom.
- Wiedza i doświadczenie, które zdobywa się przez lata, są podstawą do osiągnięcia światowego poziomu. Gdy już go osiągnęliśmy, nauczyliśmy się robić interesy w Indonezji, Chinach i USA. Volvo jest silną organizacją, skupiającą 73 tys. ludzi, którzy wiedzą, jak należy prowadzić interesy na obcych rynkach.
- Co przesądziło o zaufaniu konsumentów do pańskiego koncernu?
- To długa historia. Z niesłychaną konsekwencją tworzyliśmy markę samochodu osobowego, koncentrując się na trzech podstawowych założeniach: bezpieczeństwie, jakości i dbałości o środowisko naturalne. Po 70 latach efekty konsekwentnej pracy widoczne są wszędzie tam, gdzie jeżdżą nasze auta. Nigdy nie dopuszczaliśmy możliwości kompromisu i dlatego marka Volvo jest doceniana przez rynek.
- Szwedzkie przysłowie mówi, że w samotności siła. Czy dlatego Volvo unika fuzji, tak ostatnio modnych w przemyśle motoryzacyjnym.
- Po nieudanej fuzji z Renault w 1993 r., co pozostawiło swoje ślady w naszym koncernie, postanowiliśmy sami dać sobie radę. Ale nie będę ukrywał, że Volvo potrzebuje partnerów w zakresie produkcji komponentów i podzespołów. Natomiast nie widzę w tej chwili możliwości współpracy przy produkcji samochodów osobowych. Jest to częściowo spowodowane troską o zachowanie wyraźnego profilu i prestiżu marki.
- Na początku lat 90. szefowie Volvo sprzedali wszystkie nie związane bezpośrednio z produkcją samochodów przedsiębiorstwa wchodzące w skład koncernu. Jak to wpłynęło na rozwój firmy?
Przed premierą
Musieliśmy zaoferować coś innego niż konkurencja, coś typowego dla Volvo, coś, co pomogłoby nam wyjść przed szereg i wzmocnić nasz znak firmowy - przekonuje Hans Wikman, szef zespołu projektującego model S80, najnowszy samochód szwedzkiego koncernu. Kiedy w 1993 r. definitywnie upadł projekt połączenia Volvo i Renault, szefowie szwedzkiej firmy postanowili udowodnić światu, że sami dadzą sobie radę. Wiosną 1994 r. podjęto prace nad nową konstrukcją. W ten sposób rozpoczęła się historia modelu S80, określanego mianem jednego z najbezpieczniejszych samochodów świata. Jego premiera odbędzie się w trakcie jesiennego salonu w Paryżu. Nowe auto ma się przyczynić do tego, że na przełomie stulecia Volvo będzie sprzedawało pół miliona samochodów osobowych rocznie.
- Pod koniec lat 80. koncern Volvo był konglomeratem wielu przedsiębiorstw, zajmującym się różnymi dziedzinami. Taka struktura znacznie zmniejszała naszą konkurencyjność na globalnym rynku. Z perspektywy czasu mogę stwierdzić, że koncentracja działalności i inwestycje w kluczowych dziedzinach stały się podstawą sukcesu ostatnich lat.
- Czy producent samochodów może być jednym z największych orędowników ochrony środowiska naturalnego?
- Volvo zajmuje się tym od dwudziestu lat. Praca nad stworzeniem przyjaznego środowisku samochodu całkowicie nas pochłaniała, ale nie zawsze informacje na ten temat docierały do opinii publicznej. Jeśli klienci nie wiedzą, że możemy zaoferować im produkt przyjazny środowisku, nie szukają go u nas. Ale w ostatnich latach zmieniliśmy taktykę. Dzisiaj klienci mają pełną świadomość naszych zasług dla ochrony środowiska. Od dziesięciu lat Volvo premiuje działania naukowców na rzecz ochrony środowiska, przyznając nagrodę Volvo Environment Prize.
Więcej możesz przeczytać w 40/1998 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.