Sukces uniwersytetów zależy od ich przedsiębiorczości
"Szkoły wyższe nie są w stanie sprostać stojącym przed nimi wyzwaniom" - stwierdził Burton O. Clark w głośnej książce "Creating Entrepreneurial Universities". Studia z elitarnych przekształciły się w masowe, kształcenie nie trwa kilka lat, lecz całe życie, a na rynku poszukiwani są pracownicy o coraz wyższych kwalifikacjach. Tradycyjna organizacja szkół wyższych utrudnia reakcję na te wyzwania. Paradoksalnie najlepiej radzą sobie prowincjonalne uniwersytety, na tyle elastyczne, by akademicką strukturę przekształcić w rodzaj edukacyjnego przedsiębiorstwa. Rządy oczekują od szkolnictwa wyższego wydajności i coraz większej zaradności w poszukiwaniu pozabudżetowych źródeł finansowania. Niestety, podczas gdy oczekiwania władz rosną, kwoty przeznaczane z budżetu na szkolnictwo wyższe maleją. Ponadto wiedza naukowa nieustannie dzieli się na coraz węższe specjalności. W tej sytuacji szkoły wyższe nie są w stanie sprostać oczekiwaniom. Ich niedofinansowanie przeszło w stan chroniczny, a senaty odgrywają bardziej rolę "wąskiego gardła" niż sprawnego zarządcy."Skąd my to znamy?" - mógłby zapytać, czytając książkę Clarka, polski czytelnik.
Wydziały, centra, instytuty i katedry chcą zyskać większą autonomię, co sprawia, że uczelnie przekształcają się w federacje coraz luźniej związanych jednostek organizacyjnych. Rektorzy bardziej panują niż rządzą ograniczani przez wszechmocną profesurę. Zmiany instytucjonalne - np. powołanie nowego międzywydziałowego centrum - wzbudzają silny opór. Fundusze służą konserwowaniu istniejącego status quo, a nie wspieraniu zmian. Podczas gdy odczuwalna jest silna społeczna presja, by uniwersytety zmieniły programy i przeprowadziły gruntowną reorganizację, one same straciły już poczucie swej misji. Wyjście z tej sytuacji znajdują jedynie - nieliczne dotychczas - uniwersytety przedsiębiorcze: młode, nie obciążone tradycją, zlokalizowane w ośrodkach prowincjonalnych. Przedsiębiorcze uniwersytety dają sobie radę znacznie lepiej od innych, przyciągając więcej studentów, większe fundusze i lepszych nauczycieli. Uniwersytety te różnią się od swoich mniej skutecznych konkurentów nie tym, że mają cudowną receptę na sukces, lecz tym, iż mają odwagę stale eksperymentować, uczyć się na błędach, ostrożnie wprowadzać śmiałe zmiany i podejmować ryzyko.
W jaki sposób przedsiębiorcze uniwersytety nieustannie się przekształcają? Analizując pięć przykładów - uniwersytetów w Warwick i Strathclyde (Wielka Brytania), Twente (Holandia), Chalmers (Szwecja) i Joensuu (Finlandia) - Clark ujmuje ich strategie w pięć podstawowych zasad organizacyjnych: wzmocnienie centrum sterującego, rozszerzenie powiązań z otoczeniem, zróżnicowanie źródeł finansowania, pobudzenie jednostek podstawowych i ożywienie kultury przedsiębiorczości.
Tradycyjnie piętą Achillesową uniwersytetów była słaba samosterowność. Gdy ich struktura stała się bardziej rozbudowana, a tempo zmian coraz większe, słabość ta zaczęła być jeszcze bardziej dokuczliwa. Uniwersytety o długiej tradycji lub uczelnie kształcące elity, jak francuskie Grand Ecolles, mogą dłużej niż inne polegać na reputacji lub politycznej sile przebicia. Uczelnie młode, które nie zyskały jeszcze renomy i działają na prowincji, muszą się jednak nauczyć szybszego reagowania na zmiany i stać się bardziej elastyczne. Warunkiem takiej transformacji jest wzmocnienie centrum sterującego.
Wzmocnienie władz na uniwersytetach Twente i Chalmers polegało na rozszerzeniu prerogatyw rektora i dyrektora administracyjnego. W Warwick centrum decyzyjnym stały się komitety senackie, skupiające m.in. wybranych przedstawicieli świata akademickiego oraz wyższych urzędników administracji uczelnianej. Na uniwersytecie w Strathclyde (Szkocja) funkcję "rządu" pełni Uniwersytecka Grupa Zarządzająca, instytucja o szerokich uprawnieniach, niezależna od senatu. Jej członkowie starają się kierować racją całej uczelni.
Wydziały zorganizowane wokół wyodrębnionych dyscyplin prawdopodobnie pozostaną najważniejszym elementem organizacji szkół wyższych. Lecz już dziś nie są one w stanie realizować wszystkich zadań stojących przed uczelniami. Na przedsiębiorczych uniwersytetach wydziały zostały uzupełnione instytucjami nastawionymi na utrzymywanie powiązań z otoczeniem. Są to między innymi biura transferu technologii, urzędy ochrony własności intelektualnej, oddziały marketingu i promocji, punkty kontaktu z przemysłem, działy ds. kształcenia ustawicznego, ośrodki doradztwa, placówki zbierające fundusze, agendy ds. kontaktów z absolwentami. Charakterystyczne dla uczelni przedsiębiorczych są również interdyscyplinarne centra badawcze nastawione na rozwiązywanie poważnych problemów gospodarczych i społecznych. W przeciwieństwie do wydziałów są one elastyczne, łatwo je zarówno powołać, jak i rozwiązać. Najbardziej spektakularne sukcesy w rozszerzaniu powiązań z otoczeniem odniósł uniwersytet w Warwick. Założona przez niego Grupa Przemysłowa Warwick współpracuje z 300 przedsiębiorstwami (np. Rolls Royce, Rover czy British Aerospace). Sukcesem okazała się również szkoła biznesu, centrum konferencyjne i park nauki, współpracujący z wieloma renomowanymi firmami. Powiązania nie dotyczą jedynie działań komercyjnych. Uniwersytet w Warwick jest znany ze wspierania teatru, muzyki, baletu, filmu i sztuk plastycznych.
W uczelniach nowego typu zdano sobie sprawę, że gwarantem autonomii nie są formalne uprawnienia, ale zróżnicowanie źródeł finansowania. W czasach, gdy we wszystkich krajach europejskich w budżetach uniwersyteckich spada udział bezpośrednich dotacji rządowych, przedsiębiorcze uniwersytety potrafią skutecznie zabiegać o fundusze. Na budżet tych uczelni składają się zarówno granty na badania, jak i kontrakty przemysłowe, rządowe i samorządowe, subwencje instytucji niekomercyjnych, dochody z licencji i sprzedaży patentów, wpływy z opłat za studia i dotacje absolwentów.
Różnicowanie źródeł finansowania najlepiej ilustrują dane statystyczne. Udział bezpośrednich dotacji rzą dowych spadł drastycznie we wszystkich omawianych uniwersytetach: w latach 1970-1995 w Warwick z 69 proc. do 38 proc., w Twente - z 93 proc. do 76 proc., w Strathclyde - z 75 proc. do 45 proc.; w latach 1980-1995 na Uniwersytecie Technologicznym w Chalmers z 67 proc. do 55 proc., a w Joensuu - z 96 proc. do 66 proc.
Gdy uniwersytety odnoszą sukces, kultura przedsiębiorczości staje się ich znakiem firmowym, źródłem reputacji i podstawą identyfikacji. Aby jednak do tego doszło, trzeba minimum dekady. Nie ma bowiem jednego i łatwego do zastosowania wzorca. Sukces reformy uniwersytetów zależy w dużej mierze od poparcia profesorów i urzędników. Ważną rolę odgrywają ponadto instytucje służące wspieraniu powiązań z otoczeniem. Parki nauki, agendy ds. kształcenia dorosłych czy między- wydziałowe centra mają różny stopień autonomii i różne powiązania instytucjonalne. O ich działalności współdecydują klienci i użytkownicy. Kontakty z nimi są dla uniwersytetów źródłem inspiracji i zmian przełamujących tradycyjne postrzeganie uczelni jako wieży z kości słoniowej.
Wydziały, centra, instytuty i katedry chcą zyskać większą autonomię, co sprawia, że uczelnie przekształcają się w federacje coraz luźniej związanych jednostek organizacyjnych. Rektorzy bardziej panują niż rządzą ograniczani przez wszechmocną profesurę. Zmiany instytucjonalne - np. powołanie nowego międzywydziałowego centrum - wzbudzają silny opór. Fundusze służą konserwowaniu istniejącego status quo, a nie wspieraniu zmian. Podczas gdy odczuwalna jest silna społeczna presja, by uniwersytety zmieniły programy i przeprowadziły gruntowną reorganizację, one same straciły już poczucie swej misji. Wyjście z tej sytuacji znajdują jedynie - nieliczne dotychczas - uniwersytety przedsiębiorcze: młode, nie obciążone tradycją, zlokalizowane w ośrodkach prowincjonalnych. Przedsiębiorcze uniwersytety dają sobie radę znacznie lepiej od innych, przyciągając więcej studentów, większe fundusze i lepszych nauczycieli. Uniwersytety te różnią się od swoich mniej skutecznych konkurentów nie tym, że mają cudowną receptę na sukces, lecz tym, iż mają odwagę stale eksperymentować, uczyć się na błędach, ostrożnie wprowadzać śmiałe zmiany i podejmować ryzyko.
W jaki sposób przedsiębiorcze uniwersytety nieustannie się przekształcają? Analizując pięć przykładów - uniwersytetów w Warwick i Strathclyde (Wielka Brytania), Twente (Holandia), Chalmers (Szwecja) i Joensuu (Finlandia) - Clark ujmuje ich strategie w pięć podstawowych zasad organizacyjnych: wzmocnienie centrum sterującego, rozszerzenie powiązań z otoczeniem, zróżnicowanie źródeł finansowania, pobudzenie jednostek podstawowych i ożywienie kultury przedsiębiorczości.
Tradycyjnie piętą Achillesową uniwersytetów była słaba samosterowność. Gdy ich struktura stała się bardziej rozbudowana, a tempo zmian coraz większe, słabość ta zaczęła być jeszcze bardziej dokuczliwa. Uniwersytety o długiej tradycji lub uczelnie kształcące elity, jak francuskie Grand Ecolles, mogą dłużej niż inne polegać na reputacji lub politycznej sile przebicia. Uczelnie młode, które nie zyskały jeszcze renomy i działają na prowincji, muszą się jednak nauczyć szybszego reagowania na zmiany i stać się bardziej elastyczne. Warunkiem takiej transformacji jest wzmocnienie centrum sterującego.
Wzmocnienie władz na uniwersytetach Twente i Chalmers polegało na rozszerzeniu prerogatyw rektora i dyrektora administracyjnego. W Warwick centrum decyzyjnym stały się komitety senackie, skupiające m.in. wybranych przedstawicieli świata akademickiego oraz wyższych urzędników administracji uczelnianej. Na uniwersytecie w Strathclyde (Szkocja) funkcję "rządu" pełni Uniwersytecka Grupa Zarządzająca, instytucja o szerokich uprawnieniach, niezależna od senatu. Jej członkowie starają się kierować racją całej uczelni.
Wydziały zorganizowane wokół wyodrębnionych dyscyplin prawdopodobnie pozostaną najważniejszym elementem organizacji szkół wyższych. Lecz już dziś nie są one w stanie realizować wszystkich zadań stojących przed uczelniami. Na przedsiębiorczych uniwersytetach wydziały zostały uzupełnione instytucjami nastawionymi na utrzymywanie powiązań z otoczeniem. Są to między innymi biura transferu technologii, urzędy ochrony własności intelektualnej, oddziały marketingu i promocji, punkty kontaktu z przemysłem, działy ds. kształcenia ustawicznego, ośrodki doradztwa, placówki zbierające fundusze, agendy ds. kontaktów z absolwentami. Charakterystyczne dla uczelni przedsiębiorczych są również interdyscyplinarne centra badawcze nastawione na rozwiązywanie poważnych problemów gospodarczych i społecznych. W przeciwieństwie do wydziałów są one elastyczne, łatwo je zarówno powołać, jak i rozwiązać. Najbardziej spektakularne sukcesy w rozszerzaniu powiązań z otoczeniem odniósł uniwersytet w Warwick. Założona przez niego Grupa Przemysłowa Warwick współpracuje z 300 przedsiębiorstwami (np. Rolls Royce, Rover czy British Aerospace). Sukcesem okazała się również szkoła biznesu, centrum konferencyjne i park nauki, współpracujący z wieloma renomowanymi firmami. Powiązania nie dotyczą jedynie działań komercyjnych. Uniwersytet w Warwick jest znany ze wspierania teatru, muzyki, baletu, filmu i sztuk plastycznych.
W uczelniach nowego typu zdano sobie sprawę, że gwarantem autonomii nie są formalne uprawnienia, ale zróżnicowanie źródeł finansowania. W czasach, gdy we wszystkich krajach europejskich w budżetach uniwersyteckich spada udział bezpośrednich dotacji rządowych, przedsiębiorcze uniwersytety potrafią skutecznie zabiegać o fundusze. Na budżet tych uczelni składają się zarówno granty na badania, jak i kontrakty przemysłowe, rządowe i samorządowe, subwencje instytucji niekomercyjnych, dochody z licencji i sprzedaży patentów, wpływy z opłat za studia i dotacje absolwentów.
Różnicowanie źródeł finansowania najlepiej ilustrują dane statystyczne. Udział bezpośrednich dotacji rzą dowych spadł drastycznie we wszystkich omawianych uniwersytetach: w latach 1970-1995 w Warwick z 69 proc. do 38 proc., w Twente - z 93 proc. do 76 proc., w Strathclyde - z 75 proc. do 45 proc.; w latach 1980-1995 na Uniwersytecie Technologicznym w Chalmers z 67 proc. do 55 proc., a w Joensuu - z 96 proc. do 66 proc.
Gdy uniwersytety odnoszą sukces, kultura przedsiębiorczości staje się ich znakiem firmowym, źródłem reputacji i podstawą identyfikacji. Aby jednak do tego doszło, trzeba minimum dekady. Nie ma bowiem jednego i łatwego do zastosowania wzorca. Sukces reformy uniwersytetów zależy w dużej mierze od poparcia profesorów i urzędników. Ważną rolę odgrywają ponadto instytucje służące wspieraniu powiązań z otoczeniem. Parki nauki, agendy ds. kształcenia dorosłych czy między- wydziałowe centra mają różny stopień autonomii i różne powiązania instytucjonalne. O ich działalności współdecydują klienci i użytkownicy. Kontakty z nimi są dla uniwersytetów źródłem inspiracji i zmian przełamujących tradycyjne postrzeganie uczelni jako wieży z kości słoniowej.
Więcej możesz przeczytać w 46/1999 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.