Jestem szczęśliwy, że mój syn obejmuje tę funkcję. Podczas naszej wspólnej pracy w zarządzie Tobias wiele się nauczył i zdobył niezbędne doświadczenie, które niewątpliwie będzie teraz procentowało – mówił niedawno w oficjalnym komunikacie drugi najbogatszy Polak Zygmunt Solorz-Żak, oficjalnie przekazując stery w Polkomtelu 34-letniemu synowi. Kilka dni temu udziały w swoich firmach przekazał dzieciom Ryszard Krauze. Od początku roku na fotelu prezesa Kulczyk Investments nie siedzi już najbogatszy Polak, ale jego syn Sebastian. – Kapitanowie i założyciele polskiego biznesu dochodzą do odpowiedniego wieku, żeby zadać sobie pytanie, czy chcą dalej pozostać w interesach. Dlatego właśnie teraz przeżywamy okres większych i mniejszych sukcesji – mówi Tomasz Budziak, doradca biznesowy, autor książki „Sukcesja w rodzinie biznesowej”.
Według szacunków fundacji Firmy Rodzinne w całej Polsce może być obecnie ponad 1,3 mln rodzinnych przedsiębiorstw. Łącznie wytwarzają 67 proc. krajowego produktu brutto, czyli prawie 350 mld dolarów. Pytanie tylko, ilu z młodych sukcesorów nie przehula rodzinnego biznesu, lecz przejmie go z korzyścią dla firmy.
OD BOBASA DO PREZESA
–Już w liceum ojciec wysłał mnie do jednej z fabryk. Chciałem przeniknąć do firmy anonimowo. Włożyłem roboczy strój i dyskretnie wyszedłem na halę. Trafiłem na piłę. Razem ze starszym kolegą kroiliśmy płyty do produkcji mebli. Mój kamuflaż nie pomógł. Już w pierwszej minucie facet mnie zdemaskował. Spojrzał na mnie parę razy i rzucił: „Ty to młody Voelkel jesteś!” – wspomina swoją pierwszą styczność z firmą ojca Piotr Wit Voelkel, syn właściciela producenta mebli Vox z Poznania. Od tamtego czasu przeszedł przez wszystkie stanowiska w firmie. Frezował, piłował, pakował drewniane kawałki mebli w kartonowe pudła. Znudziło mu się. W liceum chciał stworzyć coś na własną rękę. Miał kilka biznesów, w tym małą agencję reklamową, ale szło słabo. Voelkel junior sam więc znalazł dla siebie wyzwanie w ojcowskiej firmie.
Na drugim roku studiów wyjechał do Chin, by rozwijać azjatycką gałąź rodzinnego biznesu. – Nie chciał odcinać kuponów od sukcesu ojca. Kiedy zdał sobie sprawę z tego, że można stworzyć z firmy globalną markę, uznał, że gra jest warta świeczki – dodaje ojciec. Syn otworzył biuro w Szanghaju. Nie znał języka, więc zatrudnił recepcjonistkę z hotelu, która mówiła po chińsku i angielsku. – W rok stworzył całe nasze chińskie zaplecze. Dobrał najlepszych dostawców, kontrolował jakość produktów, negocjował ceny. Wtedy poznał swoją wartość. Zobaczył, że może skutecznie negocjować z kimś znacznie starszym i bardziej doświadczonym. Wyjechał chłopiec, a wrócił mężczyzna – podsumowuje chińską wyprawę syna Piotr Voelkel. Jego syn uznał wtedy, że jest gotów przejąć stery w firmie. Obronił magisterkę i zaczął przymierzać buty ojca.
– Siedzieliśmy w saunie, tata spytał mnie wprost, czy jestem gotów, czy może ma szukać kogoś na miejsce prezesa. Zgodziłem się bez wahania – wspomina młody Voelkel. Rok temu z okazji Dnia Dziecka ojciec przekazał mu biznes o wartości 300 mln zł. Podobną biznesową drogę wydreptał Konrad Pazgan, syn Kazimierza Pazgana, twórcy drobiarskiego imperium Konspol. To jego mięso ląduje w menu popularnych sieciówek KFC, McDonald’s czy Sphinx. – Jeszcze w podstawówce tata wysyłał mnie na łapanie kurczaków z kurników do klatek. Okropna harówka. Po kilku godzinach ręce mi odpadały. Później praca w zimnych halach, gdzie patroszyłem, porcjowałem i pakowałem mięso. Z czasem przeszedłem też inne działy – handlu, marketingu. Otrzaskałem się w bojach, pracując w zagranicznych koncernach z tej samej branży. Mając 28 lat, trafiłem na fotel wiceprezesa. Kiedy zmieniłem stare logo firmy, które nalepiano na opakowaniach od ćwierćwiecza, pracownicy byli wściekli. Ojciec dawał mi jednak wolną rękę. W ciągu kilku lat podwoiliśmy przychody. W tym roku mogą dobić nawet do miliarda złotych – opowiada Konrad Pazgan, dzisiaj już prezes wykonawczy Konspol Holding.
OCZEKIWANA ZMIANA MIEJSC
Nie wszyscy muszą przechodzić taką biznesową ścieżkę zdrowia. Na pytanie, jak zostać milionerem, Jan Kulczyk zwykle odpowiada cytatem z Oscara Wilde’a: „Trzeba dobrze sobie wybrać rodziców”. W myśl powiedzenia ojciec Jana podarował mu milion dolarów na rozruch biznesu. Ten pomnożył walizkę zielonych do fortuny wycenianej dziś na 12,5 mld zł. Na początku roku do zarządzania majątkiem wybrał swojego syna Sebastiana. – Mój następca jest znany od ponad 30 lat. Przygotowywałem go na nieuchronne, powierzając coraz trudniejsze zadania – mówił ojciec. Spółka Kulczyk Investments wydobywa ropę i gaz, poszukuje surowców mineralnych. Prowadzi ponad 100 projektów w 27 krajach na czterech kontynentach. W jej radzie nadzorczej zasiadła również Dominika, córka Kulczyka seniora, która ma dbać o relacje z zagranicznymi inwestorami.
Chociaż Zygmunt Solorz-Żak do swojego biznesu zaangażował tylko syna Tobiasa, zadanie, jakie mu powierzył, będzie wymagało armii ekspertów. Solorz junior ma poukładać biznesowe puzzle ojca w jedną całość. Polkomtel, czyli operator Plus GSM, w pierwszej połowie tego roku ma się połączyć z Cyfrowym Polsatem, kolejnym gigantycznym biznesem Solorza-Żaka. Oprócz usług telekomunikacyjnych i telewizyjnych firma ma sprzedawać prąd z należącej do ojca elektrowni Pątnów-Adamów-Konin, a także oferować usługi finansowe z ojcowskiego Plus Banku (dawniej Invest Bank). Sukcesje odbywają się jednak nie tylko w rodzinach z milionami na kontach.
– Do firmy ojca trafiłem już jako niemowlak. Moja pyzata buzia pojawiła się na opakowaniach pudru dla dzieci, który produkował mój dziadek jeszcze w 1947 r. – opowiada o swoim biznesowym debiucie Paweł Makarczyk, współwłaściciel Firmy Rodzinnej Makarczykowie z warszawskiego Targówka. Tak jak Voelkel i Pazgan przeszedł przez wszystkie szczeble w firmie. Jego siostra też. – Dwa razy nie zdałam na prawo jazdy. Ojciec stracił cierpliwość, więc na kolejny egzamin musiałam zarobić sobie sama w jego zakładzie – wspomina Paulina Makarczyk. Dzisiaj jest głównodowodzącą w rodzinnym biznesie. Brat pomaga jej w kontaktach handlowych, a ojciec powoli się wycofuje z interesów. I brat, i siostra mieli plany, żeby się odciąć od biznesu ojca i zacząć działać na własną rękę. Paweł chciał być psychoterapeutą, Paulina skończyła germanistykę i pracowała jako nauczycielka. Adrenaliny nie znaleźli jednak ani w gabinecie z kozetką, ani w pokoju nauczycielskim, ale właśnie w firmie ojca. Wrócili na swoje. Dzisiaj z małego przedsiębiorstwa chcą stworzyć międzynarodowy biznes.
PRZEPIS NA SUKCESJĘ
– W biznesowej sukcesji nie może być syndromu księcia Karola. Ten facet jest obecnie najstarszym dziedzicem w historii brytyjskiej monarchii. Jego matka w kwietniu skończy 88 lat. Jest w dobrej kondycji, a syn starzeje się, czekając na swoje przeznaczenie bez większego pożytku – mówi doradca biznesowy Tomasz Budziak, który pomógł kilku polskim dynastiom w procedurze zmiany fotela prezesa z ojcowskiego na synowski. Wchodzi do firmy rodzinnej, rozmawia z każdym jej członkiem i kluczowymi pracownikami. Budziak patrzy na firmę jako na coś w rodzaju państwa, które ma własny ład, a nawet prawo. W tzw. konstytucji rodzinnej każdy odnajdzie reguły, którymi kieruje się rodzina na styku z firmą, redukując ryzyko konfliktów. Na kolejnych kartach pojawiają się również różne scenariusze. Jak rodzina ma się zachować w przypadku konieczności wyłonienia nowego lidera? Co na wypadek kłótni rodzinnej? Jak postępować, kiedy brat albo siostra wycofa się z interesu?
Budziak uczy też rodziców, jak wychować idealnego sukcesora. – Dzieci powinny być od młodego blisko biznesu. Na początku prace wakacyjne na niższych szczeblach. Muszą poczuć smak potu, zobaczyć, jak wygląda linia produkcyjna, sprawdzić, co i jak produkuje się w firmie mamy i taty. Następnie edukacja. Dobra, wymagająca ciężkiej pracy szkoła z naciskiem na naukę języków obcych. Na studia dziecko najlepiej posłać do uczelni położonej w innym mieście lub kraju. Potem trzeba mu powiedzieć wprost: „Idź do pośredniaka i samemu szukaj pomysłu na siebie. Sprawdź, ile jesteś wart”. Kiedy przekona się o własnej wartości, otrzaska się z różnymi pracodawcami, po pięciu-sześciu latach pracy na własny rachunek powinien powrócić do rodzinnej firmy – tłumaczy.
Niestety, często rodzice w ogóle nie przygotowują dziecka do sukcesji. Inni z kolei robią z niego niewolnika, wywierając ogromny nacisk, że musi w przyszłości przejąć rodzinny biznes. Wymagają, żeby stał się drugim ojcem albo matką. Tymczasem realia biznesowe w Polsce przez ostatnie 30 lat kapitalizmu mocno się zmieniły i nie można wymagać od dziecka, żeby było takim samym dawnym prywaciarzem jak rodzic. Ojciec jest wtedy wiecznie rozczarowany synem, a dziecko musi się starać, by sprostać wyśrubowanym wymogom rodziny. To rodzi konflikty.
OJCIEC ABSOLUTNY
Niemiec Theo Schöller był kiedyś jednym z największych producentów lodów w Europie. Biznes prowadził praktycznie do śmierci, mimo że miał dzieci, które były gotowe na jego przejęcie. Ale ojciec nie ufał im do tego stopnia, że dwa lata przed śmiercią postanowił sprzedać firmę Szwajcarom z Nestlé. Znany ze swojego uporu był również Aleksander Gudzowaty, który do grobowej deski chciał sprawować kontrolę nad każdą cząstką biznesu. Nie wierzył, że może umrzeć i komuś zostawić swój majątek. Za życia wybudował sobie nawet grobowiec z wielką klamką w środku. Między Gudzowatym a jego dziećmi nie było woli współpracy. Biznesmen nie wdrożył takiego modelu zarządzania, żeby interesem mogła kierować rodzina. Jego syn Tomasz jest świetnym fotografem. Od lat jeździ po świecie i robi zdjęcia, a po śmierci ojca firmami zarządza wynajęty menedżer. Z przygotowaniem rodziny do sukcesji spóźnił się również Ryszard Krauze.
Jego dzieci, zamiast powoli uczyć się zarządzania firmami, wolały się zajmować profesjonalnym sportem. 30-letnia córka Monika do 2008 r. była zawodową tenisistką. Bez większych sukcesów. Na kortach zarobiła kilkanaście tysięcy dolarów, a jej najwyższa lokata w rankingu WTA to 716. miejsce. 25-letni Aleksander Krauze to koszykarz Startu Gdynia. Rok temu nabawił się jednak poważnej kontuzji i rozegrał w sezonie tylko jeden mecz. Dopiero kiedy biznesy Ryszarda Krauzego zaczęły topnieć w oczach, chwycił się brzytwy i rozdał synowi i córce po 5 mln zł w akcjach jednej ze spółek. Podarował dwojgu rodzeństwa udziały w Klubie Tenisowym Arka w Gdyni. Ponadto Monika Krauze-Bouziane weszła do rady nadzorczej rodzinnej spółki C. Ulrich. W XIX w. należały do niej największe warszawskie ogrody. Niedawno Krauze transferował tam udziały w podupadających firmach.
– Przygotowanie sukcesji to w najmniejszym stopniu sprawa prawna. To głęboka restrukturyzacja firmy, a przede wszystkim rodziny. To nie jest sukcesja między pokoleniami, tylko problemy pojawiające się w ramach jednego pokolenia. Walka między rodzeństwem, wcinający się szwagrowie, wujkowie, ciocie. To naturalne, że w kolejnych pokoleniach osłabiają się pewne więzi, znika autorytet założycieli firmy i rodziców– mówi Tomasz Budziak.
Zdaniem prof. Andrzeja Bliklego, który w czwartym pokoleniu prowadził jedną z najsłynniejszych cukierni w kraju, firmy rodzinne mają większą zdolność przetrwania trudnych czasów, co pokazał kryzys. Takiej firmy nie likwiduje się łatwo ani nie sprzedaje, bo ona nosi nasze nazwisko. To także zobowiązanie wobec pokoleń, które budowały firmę przed nami. Profesor ostrzega jednak, że wiele firm upada w trzecim pokoleniu. – Mówi się tak: pierwsze pokolenie karczuje las i buduje dom z prostych bali, drugie – kupuje pierwszy traktor i powiększa areał uprawy, a trzecie ma już zagospodarowaną farmę i nie musi się tak bardzo starać. A niestety w biznesie jest tak, że starać się trzeba bez względu na to, czy w firmie jest dobrze, czy źle – podsumował prof. Blikle.
Tekst ukazał się w numerze 9/2014 tygodnika "Wprost".
Najnowszy numer "Wprost" będzie dostępny w formie e-wydania .
Najnowszy "Wprost" będzie także dostępny na Facebooku .
"Wprost" jest dostępny również w wersji do słuchani a.