Obietnica i spełnienie
Skąd więc sukces Google? Siła każdej marki wynika z oryginalności, czegoś, czym marka przyciąga uwagę, i adekwatności, tzn. spełnienia obietnic, realizacji tego, co marka symbolizuje.
– W wypadku Google mamy do czynienia z oboma tymi czynnikami. Ta wyszukiwarka wyróżnia się rozwiązaniami technicznymi, znakomitymi algorytmami wyszukiwawczymi oraz bogatym pakietem usług dodatkowych. To sprawia, że Google jest produktem wyjątkowym, i jeśli wziąć pod uwagę popularność, jaką się cieszy, to raczej spełnia oczekiwania klientów – dodaje Staniszewski.
Dobra marka pozwala uzyskać wyższą marżę, więc też wyższe zyski. W wypadku globalnych marek pozornie ulotne sympatie klienta przekładają się na realne miliardy dolarów. Jesteśmy skłonni zapłacić więcej za produkt, wobec którego mamy pozytywne odczucia.
– Klienci, dokonując wyboru, zdecydowanie częściej kierują się emocjami niż racjonalną kalkulacją. Gdyby tak nie było, to kierowaliby się jedynie ceną i jakością. Tego, że jest inaczej, dowodzi np. powodzenie sieci Starbucks, która do najtańszych nie należy, a jednak znajduje tysiące klientów skuszonych „podróżniczym" wizerunkiem firmy – przekonuje Staniszewski. – Każdy z nas chciałby postrzegać siebie jako racjonalnego konsumenta, który podejmuje rozsądne decyzje. Ale to iluzja. Wielu ludzi, którzy deklarują, że są smart shopperami, czyli uważają, iż świadomie podejmują decyzje zakupowe, nie pamięta cen, które rzekomo wpłynęły na ich decyzję. W wielu wypadkach nie jesteśmy także w stanie ocenić jakości produktów. Weźmy choćby oleje silnikowe: lepsze oleje różnią się od gorszych np. tym, że przedłużają żywotność silnika. Ale żeby się o tym przekonać, należałoby przejechać np. 300 tys. km, co zajmuje statystycznemu Kowalskiemu 20 lat – dodaje dr Krzysztof Przybyszewski z Katedry Psychologii Ekonomicznej Akademii Leona Koźmińskiego. Podkreśla, że marka jest traktowana przez klientów jako gwarancja określonej jakości. Pozwala więc na redukcję wysiłku związanego z dokonywaniem wyborów. – Konsumenci uczą się marek, bo pozwala im to odróżniać jedne produkty od drugich bez konieczności sprawdzania ich i analizowania informacji – tłumaczy Przybyszewski. Jak mawia Andrzej Blikle, szef najbardziej znanej polskiej firmy cukierniczej, „klient zawsze wie, co chce osiągnąć, choć często nie wie, jak to zrealizować". Marka jest takim drogowskazem dla klienta.
Gwarantowane głową
Marka to nie tylko kampanie reklamowe, logo, design produktu czy potęga firmy. To także – a czasem przede wszystkim – ludzie, którzy za marką stoją. W przypadku „profesora od pączków" i liczącej już prawie pół wieku jego firmy widać to wyraźnie.
– Osoba menedżera lub właściciela firmy jest marką samą w sobie, by wymienić profesora Andrzeja Bliklego, wzór przedsiębiorcy i dla wielu osób biznesowy autorytet – podkreśla Marek Staniszewski.
Wiele firm bierze nazwę od nazwiska właściciela, bo w ten sposób łatwiej zyskać zaufanie niż najbardziej fantazyjną, ale bezosobową nazwą. Wystarczy wspomnieć Zbigniewa Grycana, dr Irenę Eris, Jędrzeja Wittchena. Na świecie takich przykładów jest więcej – od branży motoryzacyjnej poczynając (Ford, Opel, Porsche), przez kosmetyki (Johnson & Johnson, Procter & Gamble), żywność (Nestlé), na finansowej kończąc (J.P. Morgan, Merill Lynch).
Nie zawsze potrzebne jest nazwisko w nazwie firmy, często wystarczy świadomość, że za marką stoi menedżer gwarantujący jej jakość. Można Steve’a Jobsa uważać za aroganckiego dziwaka, jednak marka Apple z nim na czele jest warta znacznie więcej niż bez niego.
W przypadku Prady lub Nike wartość marki to 70-80 proc. wartości firmy. Marką można więc handlować. Stąd sprzedawanie tych samych produktów pod różnymi markami. W Wielkiej Brytanii ople są sprzedawane pod marką Vauxhall, zaś jeden z modeli Dacii sprzedawany jest w Meksyku pod marką bardziej tam znanego Nissana.
Sposobów na to, jak przekuć zaufanie klientów na pieniądze, są setki. Można odwołać się do przekonania, że to Włochy są ojczyzną ekskluzywnego obuwia. Dlatego buty ze Słupska są sprzedawane pod marką Gino Rossi. Odzieżowa spółka LPP zarządza kilkoma anglojęzycznymi markami: Reserved, Crop, House.
Osobną kwestią jest zmiana sztandaru, czyli rebranding. Najczęściej jest to wynik zmian własnościowych i chęci dostosowania wizerunku firmy do marki nowego właściciela. Najbardziej spektakularnym przykładem z polskiego rynku jest rebranding Centertela na Orange, bardzo kosztowny (dziesiątki milionów złotych). Polskie marki w starciu z globalnymi nie są pozbawione szans. – Polacy mimo zmian właścicieli wciąż ufają marce Wedel, a globalny gigant eBay sromotnie przegrał na polskim rynku z Allegro. Warto też zwrócić uwagę, że Gadu-Gadu jest wciąż najpopularniejszym komunikatorem, a Nasza Klasa nadal wyprzedza Facebooka. Lokalne firmy często lepiej odczytują miejscowe uwarunkowania kulturowe niż globalni konkurenci – mówi Staniszewski.
Drugim powodem rebrandingu jest chęć odcięcia się od przeszłości. Tak się stało z przemianą uznanych za siermiężne CPN i Petrochemii Płockiej w prężny i nowoczesny Orlen. Największy kłopot ze stworzeniem pozytywnej atmosfery wokół marek mają firmy działające w nie najlepiej kojarzących się branżach. Potentat branży ochroniarskiej Konsalnet w zeszłym roku zakończył rebranding po fuzji ze Skorpionem. Zarząd zdecydował się odświeżyć wizerunek Konsalnetu i przedstawić nowoczesną firmę, w której liczy się profesjonalizm. – Postawiliśmy na stworzenie nowej jakości na polskim rynku. Dążymy do zmiany wizerunku całego segmentu usług ochrony – deklaruje Adam Pawłowicz, prezes Konsalnetu. O tym, jak poważne to zadanie, świadczy zakres podjętych działań – od nowego logo, ujednolicenia patroli interwencyjnych, po nowe umundurowanie ochroniarzy. Zaufanie, a więc także siłę marki, buduje się latami, ale stracić można szybko. Najważniejsze, jak firma zareaguje w trudnej sytuacji. Z badań, które przeprowadzono w USA, wynika, że 95 proc. respondentów zrażał nie sam kryzys, ale kłamstwa firmy z nim związane. Gdy w 1988 r. po katastrofie samolotu Pan Am nad Lockerbie ( jak się później okazało, był to zamach) kierownictwo linii nabrało wody w usta, przełożyło się to na utratę zaufania klientów do linii i stało się jednym z powodów tego, że logo Pan Am można dziś zobaczyć tylko w starych filmach. Eksperci od public relations jako modelowy przykład postępowania w sytuacji kryzysowej podają poczynania koncernu Johnson & Johnson w 1982 r. Gdy jeden ze sztandarowych produktów tej firmy, tylenol, został skażony trucizną, prezes wystąpił publicznie i nakazał wycofanie leku z aptek. Gdy pięć lat później sytuacja się powtórzyła, koncern znów wycofał dziesiątki tysięcy opakowań leku i wzmocnił zabezpieczenia. Kosztowało to ponad 100 mln dolarów, ale J&J zwiększył udział w rynku leków przeciwbólowych.
Kryzys nie musi być więc dla firmy wyrokiem śmierci. – Koncern paliwowy BP po zeszłorocznej awarii platformy wiertniczej w Zatoce Meksykańskiej popełnił wiele komunikacyjnych błędów, jednak dzięki zbudowanemu przez lata kapitałowi zaufania pogorszenie wizerunku marki nie było zbyt duże i – jak się wydaje – miało jedynie charakter przejściowy. Jednak przez takie błędy słabsze marki mogą zostać wyeliminowane z rynku – podkreśla Marek Staniszewski. Dlatego silna marka to dla firmy skarb, choćby na wypadek kryzysów. Tym bardziej wątpliwa jest idea, która co jakiś czas przyświeca naszym politykom: stwórzmy narodowego czempiona, narodową markę o zasięgu globalnym, „polską Nokię". Ta idea gaśnie równie szybko, jak się pojawia. Globalna marka to poważna i trudna sprawa. Za jej budowanie musi odpowiadać ktoś, kto cieszy się zaufaniem społecznym. A jak wynika z badań European Trusted Brands, najbardziej nie ufamy właśnie politykom – są w naszej opinii nawet mniej wiarygodni niż sprzedawcy używanych samochodów.
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
