Jak pan ocenia rok istnienia Polskiego Holdingu Hotelowego?
Rok, który powoli mamy już za sobą, uznaję za najlepszy w historii rozwoju naszej firmy. Udało nam się otworzyć dwa nowe obiekty w ramach działalności spółki: Holiday Inn Express w Rzeszowie – hotel najnowszej, czwartej generacji marki, i hotel Moxy Poznań Airport. Bardzo znaczącym osiągnięciem była realizacja pierwszego kroku w budowie naszej grupy kapitałowej, czyli objęcie całości udziałów spółek AMW Hotele, Gliwickiej Agencji Turystycznej, Hoteli Olsztyn oraz Wojewódzkiego Przedsiębiorstwa Usług Turystycznych. W konsekwencji tych działań nastąpiło dokapitalizowanie spółki. Dodatkowe środki pozwolą nam na rozpoczęcie nowych inwestycji już na przełomie 2019/2020 r. Oprócz tego udało nam się rozpocząć w tym roku wielką modernizację hotelu Courtyard by Marriott Warsaw Airport, która była wyczekiwana zarówno przez klientów, jak i pracowników. Dokapitalizowanie, o którym mówiłem wcześniej, pozwoliło nam na zwiększenie kapitału zakładowego do ponad 950 mln zł. Projekt konsolidacji spółek Skarbu Państwa, który rozpoczął się pod auspicjami premiera Mateusza Morawieckiego, również nabiera tempa. Wystarczy zauważyć, że jeszcze trzy lata temu w spółce działały cztery hotele, dzisiaj – 27. Duży wpływ na sukces miało także wspierające podejście naszego poprzedniego właściciela – Polskich Portów Lotniczych.
Gdzie jest, pańskim zdaniem, źródło tych sukcesów?
Mogę powiedzieć, że jako prezes spółki PHH zbudowałem doskonały zespół ludzi: menedżerów, jak również pracowników liniowych, z którymi intensywnie pracujemy nad rozwojem firmy. Nasz zespół nie tylko zaakceptował kierunek, w którym idziemy, ale także nieraz zaskakuje mnie kolejnymi dobrymi pomysłami. Nie ukrywam, że jednym z najbardziej istotnych elementów, które stanowią podstawę rozwoju każdej firmy, są ludzie. Jesteśmy spółką, która inwestuje w swoich pracowników, oferuje bardzo dobre warunki zatrudnienia, mamy ambitne programy motywacyjne, pozwalające im osiągnąć wysokie wynagrodzenie. Dodatkowym czynnikiem motywacyjnym, na który postawiłem na początku mojego zarządzania firmą, jest integracja wszystkich naszych pracowników. Już teraz można powiedzieć, że tradycją stały się spotkania integracyjne, a także mikołajki – dla rodzin pracowników oraz podopiecznych z zaprzyjaźnionego Domu Dziecka w Równem. Podczas pierwszych mikołajek gościliśmy 40 dzieci, a już w tym roku mikołaj spakował prezenty dla prawie 300. Angażujemy się także w wiele projektów społecznych, takich jak Szlachetna Paczka, wsparcie Domu Dziecka w Równem czy organizacja mikołajek z Fundacją
Dziecięca Fantazja dla dzieci nieuleczalnie chorych w hotelach Courtyard by Marriott i w Renaissance Warsaw Airport.
Powiedział pan, że ludzie zaakceptowali kierunek, w którym idziecie? A dokąd zmierzacie?
Naszym celem nie jest to, żeby być największym, tylko najlepszym. Chcemy odbudować wartość polskiego kapitału w hotelowych spółkach Skarbu Państwa. Większość z nich ma ogromny potencjał rynkowy, niemniej jednak z różnych względów nie był on odpowiednio wykorzystany. Nasza firma jest również znana z tego, że nie boi się wprowadzać na polski rynek nowych globalnych marek, takich jak: Courtyard by Marriott, Hampton by Hilton, Moxy lub Renaissance. Pracujemy także nad nową polską marką, którą mam nadzieję niedługo będziemy mogli przedstawić. Naszym zadaniem jest doprowadzenie niedawno przejętych hoteli do odpowiedniego poziomu rynkowego, tak aby odzyskały swój blask i osiągnęły wyniki zgodnie ze swoim udziałem w rynku, tak jak się dzieje w przypadku hoteli PHH. Najlepszym przykładem są nasze już opublikowane plany dotyczące inwestycji hotel Royal w Krakowie. Niestety przez wiele lat hotel ten mimo ogromnego potencjału był zaniedbany. Naszym celem jest to, aby w kolejnych trzech latach stworzyć nowy produkt 5* – hotel Royal Le Méridien, z którego nie tylko my, ale i rynek krakowski będzie dumny. Jako firma, która stawia na rozwój, cały czas poszukujemy nowych rozwiązań na rynku hotelowym. W naszych planach również bierzemy pod uwagę miejsce, w którym inwestujemy, chcąc wkomponować się w odpowiedni sposób w jego architekturę. Szanujemy historię i lokalne tradycje. Planujemy rozbudowę hotelu pod szyldem marki Vīb w centrum Warszawy, ale w taki sposób, żeby wpisał się w tkankę architektoniczną miasta. Mamy misję, aby w każdym mieście, w którym się pojawimy, powstawały inwestycje, które będą współtworzyły klimat danego miejsca.
Nie chcecie burzyć harmonii przestrzeni miejskiej?
Nie, nigdy nie dążymy do zaburzenia struktury oraz przestrzeni miejskiej. Mamy zasadę, aby nie ingerować znacząco w układ urbanistyczny regionu. Zamysłem PHH jest to, aby nasza nowa polska marka stała się pozytywnym wkładem w rozwój danego miejsca. Dobrym przykładem mogą być nowe hotele w Poznaniu, Katowicach lub nawet w Warszawie, które w swojej stylistyce nawiązują do miasta i regionu, w którym się znajdują. Chcemy stać się dla władz miasta partnerem, który rozumie przestrzeń miejską, jej harmonię i chce w naturalny sposób iść w tym samym kierunku, w którym zmierza miasto.
Ile chciałby pan mieć hoteli w swojej grupie w 2020 r.?
Jeżeli chodzi o przyszły rok, plany są dosyć ambitne, a możliwości spore. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że zwiększymy portfolio naszej grupy o kolejne hotele, co pozwoli nam wzmocnić pozycję lidera na polskim rynku hotelowym. Możliwe, że będziemy mieli blisko 50 hoteli. Zrobimy wszystko, co w naszej mocy, żeby te obiekty spółek Skarbu Państwa stanęły do wyścigu o klienta i dobrze sobie radziły na komercyjnym rynku. Oczywiście, jest to kwestia dobrych planów inwestycyjnych. Przemyślanych tak, aby każda zainwestowana złotówka przyniosła odpowiedni zwrot z inwestycji. Jesteśmy świadomi, że hotele to nie są instytucje dobra publicznego jak muzea czy teatry, które powinny być dotowane, one muszą na siebie zarabiać na odpowiednim poziomie. Jeżeli tak się nie stanie, obiekty te będą niszczeć, przynosić straty i staną się tylko wielkim problemem dla właściciela.
Nie boi się pan ryzyka, ale jest pan także pragmatyczny. Czy to się nie kłóci z sobą?
W pierwszej kolejności chcę powiedzieć, że jestem osobą racjonalną. W biznesie liczy się przede wszystkim pragmatyzm. Ale przy wielkich inwestycjach dopuszczamy też pewien margines ryzyka. W przypadku naszych decyzji biznesowych to się sprawdza. Posunięcia zachowawcze nie zawsze popychają firmę do przodu – sukces oczywiście też może przyjść, ale z większym opóźnieniem, niż pozwala na to rynek. Jak pokazuje historia naszej firmy – pewne ryzyka, które w ciągu wielu lat były podejmowane, zdecydowanie pomogły w rozwoju firmy, a liczba pomyłek jest bardzo ograniczona. Nasze ryzyko jest zawsze kalkulowane tak jak np. sprowadzenie nowych marek do Polski, które do tej pory kończyło się sukcesem. Takie ryzyko jest wpisane w DNA naszej firmy.
Czego konkurencja może się od was nauczyć?
Nie ukrywam, że osobiście zawsze staram się uczyć od konkurencji. Uważam, że zdrowa konkurencja popycha nas do przodu i jest motorem napędowym dla naszej branży. Jesteśmy otwarci na konkurencję, staramy się łączyć, a nie dzielić. Jesteśmy firmą, która chętnie rozmawia z innymi, jak również dzieli się swoim doświadczeniem podczas najważniejszych konferencji dotyczących turystyki i hotelarstwa. Chętnie informujemy o tym, co robimy i w jaki sposób chcemy osiągnąć sukces. Będąc przez kilka lat przewodniczącym Społecznej Rady Turystyki przy Ministrze Sportu i Turystyki, starałem się integrować nasze środowisko, pracując w dużym zespole doradców. Zawsze szukam możliwości wymiany poglądów, dążę do tego, aby zrozumieć rynek i wspólnie z partnerami z różnych spółek pracować z korzyścią dla naszej branży.
Pan i PHH dostaliście wiele nagród i wyróżnień. Ostatnia to nagroda Partnership Circle Award – docenienie PHH jako najbardziej wartościowego partnera biznesowego wśród właścicieli i partnerów franczyzowych sieci Marriott w Europie w 2019 r. Poza tym ma pan Brązowy Krzyż Zasługi i odznakę honorową „Za zasługi dla Turystyki” nadawaną przez Ministerstwo Sportu i Turystyki.
Jestem bardzo wdzięczny za te wszystkie nagrody, które otrzymałem w ostatnich latach, ale one tak naprawdę należą do całego mojego zespołu pracowników. Każdy menedżer mojej firmy oraz pracownik liniowy miał wpływ na ten sukces i bez nich nie byłoby tych nagród. Czuję, że jestem tylko i wyłącznie beneficjentem naszej wspólnej, ciężkiej pracy, a te nagrody tak naprawdę należą do całej naszej spółki. To wszystko motywuje nie tylko mnie, ale i wszystkich pracowników do ciągłego rozwoju, dzięki któremu możemy mieć pozytywny wpływ na rozwój rynku hotelarskiego i turystycznego w Polsce.
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
Dalsze rozpowszechnianie artykułu tylko za zgodą wydawcy tygodnika Wprost.
Regulamin i warunki licencjonowania materiałów prasowych.
