Czy chcielibyście jeść zimną surową rybę z kleistym ryżem, zawiniętą w wodorosty i płacić za to dwa razy więcej niż za lunch w przyzwoitej restauracji? Nie? A zastanawialiście się kiedyś, co to takiego sushi? Większość firm ma do zaoferowania swoim klientom surową zimną rybę. Dopiero opakowanie produktu lub usługi w markę pozwala je skutecznie sprzedawać. Bo marka to prestiż, zaufanie, obietnica lepszego spełnienia konsumenckich zachcianek. Jednak marki się starzeją. Wychodzą z mody jak buty, sukienki albo sushi. Stąd od czasu do czasu firmy dojrzewają do przeprowadzenia wielkiej wizerunkowej zmiany. Nowe barwy komunikują klientom, że mają do czynienia z nową lepszą ofertą – jak w przypadku PZU, PKO BP czy Poczty Polskiej, zwiększają efektywność marketingowych budżetów – jak w BRE Banku, Orange czy PZU, albo pokazują, że firma jest częścią wielkiej globalnej korporacji – jak Pekao, Orange czy T-Mobile.
Kiedy w 1998 r. firma Centrala Produktów Naftowych łączyła się z Petrochemią Płock, Rada Ministrów zdecydowała, że dla nowej firmy należy też wykreować nową markę. Miała być światowa, nowoczesna, narodowa i pasować do producenta z branży paliwowej. Z ponad tysiąca propozycji nazw wyłoniono jedną – Orlen (składa się z elementów słów „orzeł” i „energia”). Przemalowanie firmy na nowe barwy i przebudowa kilku tysięcy stacji na nowy format kosztowały setki milionów złotych, ale czy którykolwiek kierowca pamięta jeszcze, jak wyglądały stacje CPN i ich kasjerzy w umazanych smarem niebieskich ogrodniczkach? Nie inaczej ma być w polskiej zbrojeniówce. Polskie zakłady zbrojeniowe: Łabędy, Fabryka Broni, Mesko czy Maskpol, ukryte dotychczas za murem tajemnicy wojskowej, potrzebują nowoczesnego marketingu. – Ich karabiny, haubice, amunicja czy rakietowe zestawy przeciwlotnicze to w gruncie rzeczy taki sam produkt jak cheeseburger albo smartfon – uważa Krzysztof Krystowski, prezes Polskiego Holdingu Obronnego.
Krystowski przez ponad rok zarządzał Grupą Bumar. Od kilkunastu miesięcy firma konsolidowała pozostające w rękach państwa spółki zajmujące się produkcją dla wojska. Pod koniec maja powstał Polski Holding Obronny grupujący ponad 40 podmiotów z branży, zatrudniających ok. 10 tys. pracowników. Zaprojektowano nowe logo holdingu – trójkąt z biało-czerwoną flagą. Rafał Durkiewicz, szef zespołu zajmującego się rebrandingiem holdingu, opisuje je tak: – Trójkąt to dach domu, który jest symbolem bezpieczeństwa, grot strzały lub rakieta, symbole siły zbrojnej. My identyfikujemy się z tymi wartościami i chcemy zapewnić bezpieczeństwo Polakom – opowiada menedżer. – Nasz rebranding to oczywiście nie tylko przyjęcie nowego logo – dodaje Marcin Idzik, wiceprezes zarządu ds. sprzedaży i marketingu Polskiego Holdingu Obronnego. – To zmiana całego wizerunku firmy. Chcemy, żeby holding był postrzegany jako ten, który służy polskiej armii, krajowi, jest jednym z gwarantów bezpieczeństwa państwa.
Polski Holding Obronny chce w najbliższych latach podwoić przychody do 6 mld zł, z czego co najmniej miliard ma pochodzić z eksportu produktów firmy m.in. do Indii i Indonezji, a także krajów NATO. W realizacji planu ma pomóc opracowanie technologiczne i budowa nowoczesnej rodziny pojazdów gąsienicowych, lekkiego czołgu średniego, wozów wsparcia ogniowego, wozów dowodzenia oraz niepływającego bojowego wozu piechoty. Prace projektowe będą prowadzone wspólnie z brytyjską firmą przemysłu zbrojeniowego BAE Systems. Już we wrześniu podczas Międzynarodowego Salonu Przemysłu Obronnego w Kielcach zostanie pokazany demonstrator technologii nowego pojazdu. Nowy czołg wejdzie do seryjnej produkcji na przełomie 2017 i 2018 r.
– Mówimy tutaj o produkcie, którego potencjalna wartość kontraktu tylko w przypadku polskiego rynku będzie wynosiła miliardy złotych – zaznacza Krzysztof Krystowski. – Jeżeli dołączymy do tego rynki zagraniczne, wówczas możemy mówić nawet o kilkunastu miliardach złotych na przestrzeni dziesięciu lat.
Wyganianie molocha
Wyganianie molocha z PZU rozpoczęło się co najmniej cztery lata przed tym, nim w połowie ubiegłego roku największy polski ubezpieczyciel zdecydował się zakomunikować o tym światu. Firma uruchomiła infolinię pozwalającą na pełną obsługę klientów. Uprościła i przyspieszyła proces likwidacji szkód. Urealniała także stawki składek w ślad za tym, jak rosnąca konkurencja na rynku ubezpieczeniowym wymusiła ich spadek. Klienci jednak tego nie dostrzegali. – Wciąż byliśmy postrzegani jako firma stabilna i godna zaufania, lecz jednocześnie zacofana, której klienci muszą się wykazać cierpliwością – mówi Marta Życińska, dyrektor marketingu w PZU. Ta opinia pokutowała zwłaszcza wśród ludzi młodych, w wieku ok. 30 lat. Po części był to efekt pojawienia się na rynku agresywnych marketingowo firm ubezpieczeniowych oferujących swoje usługi przez telefon. Częściowo to wina zaniedbań w obszarze komunikacji w samym PZU. – Postanowiliśmy to zmienić – mówi Życińska. – Odświeżenie logo wydało nam się najlepszym sposobem na pobudzenie zainteresowania klientów i zakomunikowanie im, że jesteśmynowoczesną firmą, w której zmieniło się niemal wszystko.
Przygotowania trwały kilkanaście miesięcy. Trzeba było zaprojektować nowy znak firmy. Przygotować setki nowych wzorów dokumentów i materiałów informacyjnych, a także odświeżoną wizualizację punktów sprzedaży. Wreszcie zaplanować kampanię reklamową. 12 maja 2012 r., kiedy wystartowała, 20 proc. placówek firmy miało już nowe barwy. Zmiana procedur, logo, nawet identyfikacji punktów sprzedaży nie była jednak najtrudniejszym problemem do rozwiązania. Duch molocha tkwił w ludziach. Kilka tysięcy agentów PZU początkowo bardzo nieufnie podchodziło do zmian. – Zaczęli się do nich przekonywać dopiero, kiedy zobaczyli, że działają, że dzięki zmianom w firmie i kampanii promocyjnej przybywa im klientów – mówi Życińska.
Moda na globalizację
– Przekonanie pracowników do sensu zmian to, zwłaszcza w firmach usługowych, klucz do sukcesu – mówi Paweł Szarkowski, dyrektor komunikacji korporacyjnej T-Mobile, który był odpowiedzialny za zmianę marki Era na T-Mobile. W firmie wyłoniono 70-80 liderów nowej marki. Były to osoby najbardziej otwarte na zmianę, a jednocześnie najlepiej pasujące do wizerunku, globalnej firmy telekomunikacyjnej, świadczącej usługi na najwyższym poziomie i korzystającej z najnowocześniejszych technologii. Każdy z nich przeprowadził 3-4 prezentacje, w których uczestniczyli pozostali pracownicy firmy. Dzięki temu w krótkim czasie udało się zapoznać z kierunkiem zmian i motywacją do ich przeprowadzenia kilka tysięcy zatrudnionych w firmie.
Powody zmiany nazwy i logo firmy nie były zresztą dla nikogo tajemnicą. Era ostatecznie stała się częścią globalnego koncernu budowanego przez Deutsche Telekom. Operator telefonii mobilnej funkcjonuje w kilkunastu krajach Europy i Stanach Zjednoczonych. Dzięki zmianie nazwy również polska spółka będzie czerpała korzyści wynikające z międzynarodowego marketingu. – Chodziło nam o to, by polski klient mógł się identyfikować z marką widoczną na innych rynkach, np. kiedy ogląda mecz Bayernu Monachium, drużyny sponsorowanej przez T-Mobile. Ale też by kiedy jest na wakacjach albo w podróży służbowej, wiedział, że ma do czynienia z tą samą firmą co w kraju – wyjaśnia Szarkowski. Dlatego zmianie nazwy Era na T-Mobile towarzyszyło wprowadzenie wielu nowych usług: mobilnych płatności, transmisji danych itp. Po co? Bo coraz trudniej nas nabrać, a zmiana marki czy choćby jej rewitalizacja postrzegane są jako obietnica lepszych, nowocześniejszych usług.
Połowa na marne
– Wiem, że połowa mojego budżetu reklamowego poszła na marne. Nie wiem tylko która – powiedział filadelfijski magnat handlowy John Wanamaker. Jego bon mot sprzed 100 lat wciąż jest aktualny. Wprawdzie światową karierę zrobiły nowe narzędzia z pogranicza matematyki i medycyny stosowane przez psychologię i ekonomię. Mimo to większość działań marketingowych wciąż z trudem poddaje się przeliczaniu na liczby i fakty. – Rebranding z całą pewnością wymaga od firmy większych nakładów – mówi Szarkowski z T-Mobile. – Są one trudne do policzenia, bo pojawiają się nie tylko w obszarze marketingu, lecz także w innych obszarach działalności firmy. Trudno powiedzieć, czy np. koszty wprowadzenia nowej usługi to jeszcze wydatek w związku z rebrandingiem, czy już nie. Efekty, choć trudno policzalne, są widoczne. T-Mobile udało się do 80 proc. zwiększyć rozpoznawalność wśród klientów. Ponad połowa z nich wymienia firmę na pierwszym miejscu wśród krajowych operatorów komórkowych. W PZU liczba nowych klientów wzrosła trzykrotnie.
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
