Nawet najwięksi producenci muszą dziś stawiać na samochody niszowe
Od ataku na coraz węższe rynkowe nisze nie ma odwrotu. Dowody najłatwiej znaleźć w halach salonu samochodowego w Genewie. W segmencie dużych minivanów Ford proponuje dwa podobne, choć różne auta: galaxy to wóz bardziej rodzinny, S-max - bardziej sportowy. Skoda roomster jest dowodem na to, że konkurent citrona berlingo może mieć oryginalną stylizację, zaś volvo C30 ma zapewnić marce wstęp do lukratywnego segmentu kompaktowych aut typu premium, zdominowanego dotychczas przez Audi i BMW. Wniosek? Coraz trudniej zachować tradycyjne podziały rynku na segmenty - w miarę jak coraz łatwiej zrozumieć, że zamiast konwencjonalnego sedana czy hatchbacka klient może chcieć wybrać auto o wyglądzie na przykład mocarnej terenówki (jak Dodge z modelem caliber).
Ciastko typu crossover
Niedawne wystąpienie Carlosa Ghosna, szefa aliansu Renault-Nissan, zamiast spodziewanej restrukturyzacji i oszczędności, dotyczyło zwiększenia sprzedaży, lepszego wykorzystania zdolności produkcyjnych i poszerzenia marginesu zysku do niebotycznych 6 proc. Ghosn chce tego dokonać przez wprowadzenie Renault w nowe obszary rynku - laguna, planowana na rok 2007, pod względem jakości ma się zbliżyć do audi i BMW. Ghosn chce większego udziału w segmencie aut luksusowych - niebawem pojawi się sportowe coupé alpine i uterenowiony samochód typu crossover, który będzie produkowany w fabryce Renault Samsung Motors w Korei Południowej.
Nie tylko Renault zamierza wypełnić luki w swojej ofercie kompaktowymi samochodami, które wprawdzie poruszają się po mieście, ale wyglądają tak, jakby miały zaatakować trasę rajdu Dakar. VW oferuje już crosspolo i pokazuje koncepcyjny prototyp terenówki concept A, Mercedes planuje mały samochód terenowy, a Peugeoti Citron, z właściwym sobie sprytem, część pracy nad autami tego typu powierzyły japońskiemu Mitsubishi (które też będzie je produkować). Inny japoński specjalista od terenówek, Suzuki, już teraz wytwarza na Węgrzech dla Fiata model sedici. W każdym z tych aut wyżej się siedzi, podróżni czują się bezpieczniej (choć akurat to jest iluzją), a ich prowadzenie i użytkowanie jest równie łatwe i tanie jak przeciętnych samochodów osobowych. Doskonały przykład na to, że można mieć ciastko i zjeść ciastko.
Obecna strategia Nissana w Europie ma polegać na zastąpieniu tradycyjnie pozycjonowanych modeli pojazdami bardziej niszowymi, trudniejszymi do zdefiniowania i zaszufladkowania. Minivan note właśnie trafia na rynek, niedługo pojawi się niby-terenowy crossover w segmencie C - obydwa auta w pewnym stopniu zastępują starzejącą się, mocno konserwatywną almerę. Satoru Tai, wiceszef europejskiego designu Nissana, zapytany w Genewie przez "Wprost" o charakter nowych modeli marki, stwierdził, że wolałby nie nazywać ich niszowymi; według niego, są raczej niekonwencjonalnymi sposobami na zaspokojenie potrzeb klientów.
Slalom gigantów
Przez lata wielkie firmy przywykły do tego, że niemal cały zysk wypracowywały jakimś jednym modelem samochodu lub jedną grupą identycznych modeli. Przy zmieniającej się gwałtownie koniunkturze taka strategia oznacza jednak, że spadek sprzedaży jednego konkretnego modelu od razu pogrąża firmę w kłopotach finansowych. Tak jest do dziś z General Motors i Fordem w USA, opierających się w znacznej mierze na tanich w produkcji i dających duży zysk pikapach. Gdy jednak po ataku huraganu Katrina cena benzyny w USA podskoczyła o 50 proc., nabywcy przestali kupować takie samochody i obydwa wielkie koncerny, obarczone gigantycznymi kosztami ubezpieczeń zdrowotnych wywalczonych kiedyś przez związki zawodowe, odniosły duże straty.
Lata 90. zapisały się w historii światowej motoryzacji jako epoka gorączkowych zakupów, fuzji i konsolidacji. Samochodowe koncerny kupowały kolejne marki, kolejne przedsiębiorstwa, kolejnych specjalistów. Pierwszym impulsem był zapewne zakup Rovera przez BMW, potem połączenie Mercedesa z Chryslerem. Wydawało się, że zakupowemu szaleństwu nie będzie końca i że - zgodnie z prognozami analityków - na świecie zostaną raptem ze cztery megakoncerny.
Jeszcze całkiem niedawno takie firmy, jak Volkswagen czy Ford, wierzyły, że kluczem do sukcesu jest budowanie jak największej liczby modeli na wspólnej platformie, dzielących większość elementów mechanicznych. Samochody te bywały jednak zbyt podobne do siebie (szczytem absurdu było oferowanie identycznych aut o nazwie VW Golf Variant i VW Bora Variant) i trudno było przekonać klienta do przepłacania za dokładnie to samo, co mógł otrzymać w tańszym samochodzie.
Kooperanci wszystkich krajów
Według Boba Lutza, wiceprezesa koncernu General Motors, odpowiedzialnego za rozwój nowych produktów na świecie, badge engineering, czyli proste przyczepianie logo różnych marek do tego samego samochodu, już się nie udaje. - Na współczesną platformę należy patrzeć jak na zestaw klocków Lego, które można łączyć na różne sposoby. Z tego samego zestawu klocków można otrzymać samochody nie tylko o różnym wyglądzie, ale także prowadzące się zupełnie inaczej - powiedział Lutz "Wprost". 74-letni "produktowy guru" General Motors uważa, że spośród platform GM największy sukces odniosła rodzina pojazdów Epsilon, w skład której wchodzi opel vectra, opel signum, saab 9-3, cadillac BLS, chevrolet malibu - zupełnie różne samochody, sprzedawane na różnych rynkach.
Nowe słowo wytrych to już nie fuzja, lecz kooperacja. Swój nowy mały samochód Ford będzie wytwarzać z Fiatem w Tychach, Ford wytwarza silniki Diesla wspólnie z PSA, PSA wytwarzać będzie silniki benzynowe wraz z BMW. Rekordzistą w tym zakresie jest francuski koncern PSA, który prowadzi wspólne projekty z firmami: DaimlerChrysler, BMW, Ford, Hyundai, Fiat i Toyota. Dzięki nowemu rozumieniu strategii produkcyjnej coraz łatwiej budować samochody o wyraźnym charakterze, odpowiadające gustom mniejszych grup nabywców.
Jest jeszcze jeden banalny powód, dla którego obecnie samochodowy biznes wygląda inaczej niż przed laty. Dwadzieścia, a nawet dziesięć lat temu samochody były wyraźnie mniej trwałe - stosowano w nich mało stali wysokiej jakości, a o wieloletnich gwarancjach na przerdzewienie nadwozia nikt nie marzył. Teraz, gdy auta muszą być trwałe i solidne, w zasadzie jedynym powodem ich wymiany na nowe jest atrakcyjność - wizualna bądź techniczna. Firma, która nie rozumie, że jej sukces spoczywa w rękach designerów i projektantów samochodów, niechybnie zginie.
Ciastko typu crossover
Niedawne wystąpienie Carlosa Ghosna, szefa aliansu Renault-Nissan, zamiast spodziewanej restrukturyzacji i oszczędności, dotyczyło zwiększenia sprzedaży, lepszego wykorzystania zdolności produkcyjnych i poszerzenia marginesu zysku do niebotycznych 6 proc. Ghosn chce tego dokonać przez wprowadzenie Renault w nowe obszary rynku - laguna, planowana na rok 2007, pod względem jakości ma się zbliżyć do audi i BMW. Ghosn chce większego udziału w segmencie aut luksusowych - niebawem pojawi się sportowe coupé alpine i uterenowiony samochód typu crossover, który będzie produkowany w fabryce Renault Samsung Motors w Korei Południowej.
Nie tylko Renault zamierza wypełnić luki w swojej ofercie kompaktowymi samochodami, które wprawdzie poruszają się po mieście, ale wyglądają tak, jakby miały zaatakować trasę rajdu Dakar. VW oferuje już crosspolo i pokazuje koncepcyjny prototyp terenówki concept A, Mercedes planuje mały samochód terenowy, a Peugeoti Citron, z właściwym sobie sprytem, część pracy nad autami tego typu powierzyły japońskiemu Mitsubishi (które też będzie je produkować). Inny japoński specjalista od terenówek, Suzuki, już teraz wytwarza na Węgrzech dla Fiata model sedici. W każdym z tych aut wyżej się siedzi, podróżni czują się bezpieczniej (choć akurat to jest iluzją), a ich prowadzenie i użytkowanie jest równie łatwe i tanie jak przeciętnych samochodów osobowych. Doskonały przykład na to, że można mieć ciastko i zjeść ciastko.
Obecna strategia Nissana w Europie ma polegać na zastąpieniu tradycyjnie pozycjonowanych modeli pojazdami bardziej niszowymi, trudniejszymi do zdefiniowania i zaszufladkowania. Minivan note właśnie trafia na rynek, niedługo pojawi się niby-terenowy crossover w segmencie C - obydwa auta w pewnym stopniu zastępują starzejącą się, mocno konserwatywną almerę. Satoru Tai, wiceszef europejskiego designu Nissana, zapytany w Genewie przez "Wprost" o charakter nowych modeli marki, stwierdził, że wolałby nie nazywać ich niszowymi; według niego, są raczej niekonwencjonalnymi sposobami na zaspokojenie potrzeb klientów.
Slalom gigantów
Przez lata wielkie firmy przywykły do tego, że niemal cały zysk wypracowywały jakimś jednym modelem samochodu lub jedną grupą identycznych modeli. Przy zmieniającej się gwałtownie koniunkturze taka strategia oznacza jednak, że spadek sprzedaży jednego konkretnego modelu od razu pogrąża firmę w kłopotach finansowych. Tak jest do dziś z General Motors i Fordem w USA, opierających się w znacznej mierze na tanich w produkcji i dających duży zysk pikapach. Gdy jednak po ataku huraganu Katrina cena benzyny w USA podskoczyła o 50 proc., nabywcy przestali kupować takie samochody i obydwa wielkie koncerny, obarczone gigantycznymi kosztami ubezpieczeń zdrowotnych wywalczonych kiedyś przez związki zawodowe, odniosły duże straty.
Lata 90. zapisały się w historii światowej motoryzacji jako epoka gorączkowych zakupów, fuzji i konsolidacji. Samochodowe koncerny kupowały kolejne marki, kolejne przedsiębiorstwa, kolejnych specjalistów. Pierwszym impulsem był zapewne zakup Rovera przez BMW, potem połączenie Mercedesa z Chryslerem. Wydawało się, że zakupowemu szaleństwu nie będzie końca i że - zgodnie z prognozami analityków - na świecie zostaną raptem ze cztery megakoncerny.
Jeszcze całkiem niedawno takie firmy, jak Volkswagen czy Ford, wierzyły, że kluczem do sukcesu jest budowanie jak największej liczby modeli na wspólnej platformie, dzielących większość elementów mechanicznych. Samochody te bywały jednak zbyt podobne do siebie (szczytem absurdu było oferowanie identycznych aut o nazwie VW Golf Variant i VW Bora Variant) i trudno było przekonać klienta do przepłacania za dokładnie to samo, co mógł otrzymać w tańszym samochodzie.
Kooperanci wszystkich krajów
Według Boba Lutza, wiceprezesa koncernu General Motors, odpowiedzialnego za rozwój nowych produktów na świecie, badge engineering, czyli proste przyczepianie logo różnych marek do tego samego samochodu, już się nie udaje. - Na współczesną platformę należy patrzeć jak na zestaw klocków Lego, które można łączyć na różne sposoby. Z tego samego zestawu klocków można otrzymać samochody nie tylko o różnym wyglądzie, ale także prowadzące się zupełnie inaczej - powiedział Lutz "Wprost". 74-letni "produktowy guru" General Motors uważa, że spośród platform GM największy sukces odniosła rodzina pojazdów Epsilon, w skład której wchodzi opel vectra, opel signum, saab 9-3, cadillac BLS, chevrolet malibu - zupełnie różne samochody, sprzedawane na różnych rynkach.
Nowe słowo wytrych to już nie fuzja, lecz kooperacja. Swój nowy mały samochód Ford będzie wytwarzać z Fiatem w Tychach, Ford wytwarza silniki Diesla wspólnie z PSA, PSA wytwarzać będzie silniki benzynowe wraz z BMW. Rekordzistą w tym zakresie jest francuski koncern PSA, który prowadzi wspólne projekty z firmami: DaimlerChrysler, BMW, Ford, Hyundai, Fiat i Toyota. Dzięki nowemu rozumieniu strategii produkcyjnej coraz łatwiej budować samochody o wyraźnym charakterze, odpowiadające gustom mniejszych grup nabywców.
Jest jeszcze jeden banalny powód, dla którego obecnie samochodowy biznes wygląda inaczej niż przed laty. Dwadzieścia, a nawet dziesięć lat temu samochody były wyraźnie mniej trwałe - stosowano w nich mało stali wysokiej jakości, a o wieloletnich gwarancjach na przerdzewienie nadwozia nikt nie marzył. Teraz, gdy auta muszą być trwałe i solidne, w zasadzie jedynym powodem ich wymiany na nowe jest atrakcyjność - wizualna bądź techniczna. Firma, która nie rozumie, że jej sukces spoczywa w rękach designerów i projektantów samochodów, niechybnie zginie.
Więcej możesz przeczytać w 10/2006 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
