Amerykanie podbijają Europę samochodami z upadłej koreańskiej firmy
Chevrolet jest najszybciej rozwijającą się na świecie marką tzw. ekonomicznych samochodów. Produkowany w Korei Chevrolet Aveo, sprzedawany także u nas, na rynku USA opanował aż 48 proc. swojego segmentu. A ten Chevrolet to Daewoo. Kto by pomyślał, że na gruzach zbankrutowanego i skompromitowanego Daewoo Motor powstanie prężna, dochodowa firma, która najlepiej sobie radzi ze wszystkich gałęzi General Motors? Jej głównym problemem jest... pełne wykorzystanie możliwości produkcyjnych. Dlatego ostatnio coraz częściej spekuluje się o planowanym przejęciu zakładu produkcyjnego we wschodniej Europie, może nawet w Polsce.
- W 2005 r. sprzedaż Chevroleta w Europie przekroczyła 230 tys. samochodów. Następny cel, za kilka lat, to pół miliona aut i 3-procentowy udziału w rynku - powiedział "Wprost" Erhard "Hardy" Spranger, były szef Chevrolet Europe. Chodzi o chevrolety budowane w Korei, w fabrykach jeszcze niedawno należących do czebolu Daewoo, a teraz wykorzystanych do granic możliwości. Mówi się o przejęciu od UkrAvto warszawskiego FSO (choć wydaje się to mało prawdopodobne), produkcji chevroletów w Gliwicach (to chyba nieprawda, bo od przyszłego roku rusza tam produkcja nowego Opla Astra III sedan) czy w Uzbekistanie (tam miałaby zostać przeniesiona produkcja modelu Matiz/Spark).
Skarpetki Woo-Choonga
Kim Woo-Choong, chory na serce i oskarżony o defraudację 70 mld dolarów założyciel potęgi Daewoo sprzed kryzysu w 1999 r., w jednej z sentencji utrwalonych w rozdawanej na prawo i lewo autobiografii stwierdził, że "sprzedaż samochodów niczym nie różni się od sprzedaży skarpetek". Czas pokazał, że jednak nie jest to takie proste, a dogonienie Toyoty - co było ambicją szefa koncernu - raczej nierealne.
Firma, która z czasem przyjęła nazwę Daewoo, ma swój początek w spółce National Motor, założonej w 1937 r. nieopodal Seulu. Po wojnie koreańskiej firma współpracowała z Toyotą, by w latach 80. związać się z amerykańskim General Motors. Do 1996 r. wszystkie modele aut Daewoo bazowały na przestarzałych modelach GM. Daewoo Espero było oparte na konstrukcji Opla Ascony, a jego nadwozie było odrzuconym przez Citrona projektem nadwozia Xantii. Z kolei produkowany na zlecenie GM Pontiac LeMans to nic innego jak ostatnia generacja opla kadetta.
Opętany wizją światowej dominacji Kim Woo-Choong wynajął czołowe włoskie firmy designerskie do zaprojektowania nowych modeli na 1997 r. Techniczną stroną przedsięwzięcia miał się zająć wynajęty za duże pieniądze niemiecki inżynier Ulrich Bez, wcześniej pracujący w działach badawczo-rozwojowych Porsche i BMW (obecnie szef Aston Martina). Wielkiego przewodniczącego otaczał cały wianuszek "ekspertów" pochodzących ze Starego Świata, którzy wprawdzie za wiele nie zdziałali dla koncernu, ale za to na pewno się obłowili. W 1999 r. rzeczywistość zajrzała w oczy inwestującemu dotychczas nieprzytomnie Daewoo, a prezes zniknął - "w skarpetkach".
Misja Reilly`ego
Długo szukano inwestora, który chciałby kupić sprzedającą coraz mniej samochodów firmę (około 300 tys. aut rocznie). Jednocześnie w gabinetach światowej dyrekcji General Motors w Detroit toczyły się zażarte dyskusje o perspektywach koreańskiej marki. Do Korei pojechał zespół negocjacyjny z wyjątkowo skutecznym menedżerem - Nickiem Reillym. Działania Brytyjczyka zakończyły się sukcesem, a o tempie zdarzeń najlepiej świadczy fakt, że pierwszy nowy model (Daewoo Kalos) firmy, której udziałowcami stały się GM, Suzuki, banki wierzyciele oraz chiński producent aut Shanghai Automotive, został zaprezentowany w Zurychu we wrześniu 2002 r., jeszcze przed podpisaniem umowy. Do końca roku sprzedano w Europie 100 tys. aut. Konieczne było skokowe poprawienie sprzedaży, dlatego pozbyto się słabych dealerów, a do sprzedaży produktów GM Daewoo Auto & Technology zachęcono dealerów Opla w prawie całej Europie. Sprzedaż wzrastała: do 135 tys. aut w 2003 r. i 180 tys. w 2004 r.
Kierownictwo europejskiej sieci Daewoo miało jednak problem: w Polsce i Rumunii nadal działały zakłady Daewoo produkujące starsze modele, sprzedawane pod tą samą marką. Ktoś wpadł na pomysł, by w tych dwóch krajach, a potem w całej Europie Środkowej i Wschodniej skorzystać z używanej poza USA (np. w Brazylii) marki Chevrolet. Koncern poszedł dalej - w całej Europie w 2005 r. sfinalizowano zmianę z Daewoo na Chevroleta (tylko w Korei samochody sprzedaje się pod starą nazwą). Zaledwie sześć tygodni po zmianie rozpoznawalność marki Chevrolet na Starym Kontynencie była wyższa niż marki Daewoo.
GM DAT stał się eksporterem numer jeden w rodzinie General Motors, a jego produkty są oferowane w 150 krajach (pod różnymi markami). Zaledwie w ciągu trzech lat produkcja wzrosła ponadtrzykrotnie. Jak powiedział "Wprost" Nick Reilly, prezes GM DAT, firma jest finansowo niezależna od centrali w Detroit, kłopoty GM, wynikające z obciążeń ubezpieczeniami zdrowotnymi w USA, nie mają na nią wpływu, zaś cała działalność badawczo-rozwojowa, ostatnio bardzo intensywna, jest finansowana samodzielnie. Zresztą, w przyszłości to właśnie ośrodek w Korei będzie odpowiedzialny za stworzenie nowej pod względem technicznym generacji samochodu segmentu B na rynki całego świata - następcy tego modelu Opla Corsy, który pojawi się dopiero teraz.
Iskra biznesu
Za rynkową ekspansją musi nadążać ekspansja technologiczna - nikt sobie nie może pozwolić na sprzedaż prymitywnych samochodów z ogromnymi rabatami i trudnymi do dotrzymania warunkami gwarancji, jak działo się w końcowej fazie działalności "starego" Daewoo. GM mocno inwestuje w koreańską kadrę techniczną i ośrodki badawcze - to pierwsze jest wyjątkowo łatwe, bo żaden kraj nie kształci tylu inżynierów, co Korea, a Seul jest miastem o największej liczbie osób z doktoratem na 1000 mieszkańców. Na budowane obecnie centrum techniczne Cheong-Na wydano ponad 150 mln euro, w Bupyong rozbudowano istniejący obiekt i zamontowano 16 nowych stanowisk do badania silników - po to, by szybciej przygotować do produkcji nowe silniki Diesla, opracowane przez specjalistów GM wspólnie z włoską firmą VM Motori. Za dwa lata powinniśmy zobaczyć samochody serii J300, która zastąpi modele serii J200 (Lacetti/Nubira). Nowa seria przyniesie także pierwszego nowoczesnego minivana, który zastąpi wysłużony model Rezzo/Tacuma.
Podobno Kim Woo-Choong na wiele lat przed upadkiem swego imperium powiedział, że "jeżeli istnieje nawet jednoprocentowa szansa powodzenia, to dla prawdziwego biznesmena ten jeden procent stanowi iskrę, która rozpali ogień". Miał rację.
- W 2005 r. sprzedaż Chevroleta w Europie przekroczyła 230 tys. samochodów. Następny cel, za kilka lat, to pół miliona aut i 3-procentowy udziału w rynku - powiedział "Wprost" Erhard "Hardy" Spranger, były szef Chevrolet Europe. Chodzi o chevrolety budowane w Korei, w fabrykach jeszcze niedawno należących do czebolu Daewoo, a teraz wykorzystanych do granic możliwości. Mówi się o przejęciu od UkrAvto warszawskiego FSO (choć wydaje się to mało prawdopodobne), produkcji chevroletów w Gliwicach (to chyba nieprawda, bo od przyszłego roku rusza tam produkcja nowego Opla Astra III sedan) czy w Uzbekistanie (tam miałaby zostać przeniesiona produkcja modelu Matiz/Spark).
Skarpetki Woo-Choonga
Kim Woo-Choong, chory na serce i oskarżony o defraudację 70 mld dolarów założyciel potęgi Daewoo sprzed kryzysu w 1999 r., w jednej z sentencji utrwalonych w rozdawanej na prawo i lewo autobiografii stwierdził, że "sprzedaż samochodów niczym nie różni się od sprzedaży skarpetek". Czas pokazał, że jednak nie jest to takie proste, a dogonienie Toyoty - co było ambicją szefa koncernu - raczej nierealne.
Firma, która z czasem przyjęła nazwę Daewoo, ma swój początek w spółce National Motor, założonej w 1937 r. nieopodal Seulu. Po wojnie koreańskiej firma współpracowała z Toyotą, by w latach 80. związać się z amerykańskim General Motors. Do 1996 r. wszystkie modele aut Daewoo bazowały na przestarzałych modelach GM. Daewoo Espero było oparte na konstrukcji Opla Ascony, a jego nadwozie było odrzuconym przez Citrona projektem nadwozia Xantii. Z kolei produkowany na zlecenie GM Pontiac LeMans to nic innego jak ostatnia generacja opla kadetta.
Opętany wizją światowej dominacji Kim Woo-Choong wynajął czołowe włoskie firmy designerskie do zaprojektowania nowych modeli na 1997 r. Techniczną stroną przedsięwzięcia miał się zająć wynajęty za duże pieniądze niemiecki inżynier Ulrich Bez, wcześniej pracujący w działach badawczo-rozwojowych Porsche i BMW (obecnie szef Aston Martina). Wielkiego przewodniczącego otaczał cały wianuszek "ekspertów" pochodzących ze Starego Świata, którzy wprawdzie za wiele nie zdziałali dla koncernu, ale za to na pewno się obłowili. W 1999 r. rzeczywistość zajrzała w oczy inwestującemu dotychczas nieprzytomnie Daewoo, a prezes zniknął - "w skarpetkach".
Misja Reilly`ego
Długo szukano inwestora, który chciałby kupić sprzedającą coraz mniej samochodów firmę (około 300 tys. aut rocznie). Jednocześnie w gabinetach światowej dyrekcji General Motors w Detroit toczyły się zażarte dyskusje o perspektywach koreańskiej marki. Do Korei pojechał zespół negocjacyjny z wyjątkowo skutecznym menedżerem - Nickiem Reillym. Działania Brytyjczyka zakończyły się sukcesem, a o tempie zdarzeń najlepiej świadczy fakt, że pierwszy nowy model (Daewoo Kalos) firmy, której udziałowcami stały się GM, Suzuki, banki wierzyciele oraz chiński producent aut Shanghai Automotive, został zaprezentowany w Zurychu we wrześniu 2002 r., jeszcze przed podpisaniem umowy. Do końca roku sprzedano w Europie 100 tys. aut. Konieczne było skokowe poprawienie sprzedaży, dlatego pozbyto się słabych dealerów, a do sprzedaży produktów GM Daewoo Auto & Technology zachęcono dealerów Opla w prawie całej Europie. Sprzedaż wzrastała: do 135 tys. aut w 2003 r. i 180 tys. w 2004 r.
Kierownictwo europejskiej sieci Daewoo miało jednak problem: w Polsce i Rumunii nadal działały zakłady Daewoo produkujące starsze modele, sprzedawane pod tą samą marką. Ktoś wpadł na pomysł, by w tych dwóch krajach, a potem w całej Europie Środkowej i Wschodniej skorzystać z używanej poza USA (np. w Brazylii) marki Chevrolet. Koncern poszedł dalej - w całej Europie w 2005 r. sfinalizowano zmianę z Daewoo na Chevroleta (tylko w Korei samochody sprzedaje się pod starą nazwą). Zaledwie sześć tygodni po zmianie rozpoznawalność marki Chevrolet na Starym Kontynencie była wyższa niż marki Daewoo.
GM DAT stał się eksporterem numer jeden w rodzinie General Motors, a jego produkty są oferowane w 150 krajach (pod różnymi markami). Zaledwie w ciągu trzech lat produkcja wzrosła ponadtrzykrotnie. Jak powiedział "Wprost" Nick Reilly, prezes GM DAT, firma jest finansowo niezależna od centrali w Detroit, kłopoty GM, wynikające z obciążeń ubezpieczeniami zdrowotnymi w USA, nie mają na nią wpływu, zaś cała działalność badawczo-rozwojowa, ostatnio bardzo intensywna, jest finansowana samodzielnie. Zresztą, w przyszłości to właśnie ośrodek w Korei będzie odpowiedzialny za stworzenie nowej pod względem technicznym generacji samochodu segmentu B na rynki całego świata - następcy tego modelu Opla Corsy, który pojawi się dopiero teraz.
Iskra biznesu
Za rynkową ekspansją musi nadążać ekspansja technologiczna - nikt sobie nie może pozwolić na sprzedaż prymitywnych samochodów z ogromnymi rabatami i trudnymi do dotrzymania warunkami gwarancji, jak działo się w końcowej fazie działalności "starego" Daewoo. GM mocno inwestuje w koreańską kadrę techniczną i ośrodki badawcze - to pierwsze jest wyjątkowo łatwe, bo żaden kraj nie kształci tylu inżynierów, co Korea, a Seul jest miastem o największej liczbie osób z doktoratem na 1000 mieszkańców. Na budowane obecnie centrum techniczne Cheong-Na wydano ponad 150 mln euro, w Bupyong rozbudowano istniejący obiekt i zamontowano 16 nowych stanowisk do badania silników - po to, by szybciej przygotować do produkcji nowe silniki Diesla, opracowane przez specjalistów GM wspólnie z włoską firmą VM Motori. Za dwa lata powinniśmy zobaczyć samochody serii J300, która zastąpi modele serii J200 (Lacetti/Nubira). Nowa seria przyniesie także pierwszego nowoczesnego minivana, który zastąpi wysłużony model Rezzo/Tacuma.
Podobno Kim Woo-Choong na wiele lat przed upadkiem swego imperium powiedział, że "jeżeli istnieje nawet jednoprocentowa szansa powodzenia, to dla prawdziwego biznesmena ten jeden procent stanowi iskrę, która rozpali ogień". Miał rację.
Więcej możesz przeczytać w 12/2006 wydaniu tygodnika Wprost .
Archiwalne wydania tygodnika Wprost dostępne są w specjalnej ofercie WPROST PREMIUM oraz we wszystkich e-kioskach i w aplikacjach mobilnych App Store i Google Play.
